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(2004-04-21 21:27:58, Hit : 5924, Vote : 6)

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핵심을 벗어나지 않고 시장을 확대하는 방법

Beyond the Core
- 핵심을 벗어나지 않고 시장을 확대하는 방법

저 자 : Chris Zook
발 행 : Harvard Business School Press
정 가 : $29.95

MAIN IDEA

모든 기업의 지도자는 자신의 비즈니스를 성장시키기를 원하고 있지만 그런 성장을 이루는 것은 갈수록 더 어려워지고 있다. 핵심 비즈니스의 성장 가능성을 최대한 이끌어내는 것이 한 가지 성장전략이 될 수 있지만 이는 어느 시점에 가서 충분하지 못하게 될 수 있다. 결국에 가서 대부분 기업들은 핵심 비즈니스를 중심으로 여기에 인접한 다른 분야로 진출하여 성장을 꾀하는 전략을 채택하는 경우가 많다. 이런 전략이 잘 실행될 경우 높은 성장을 이룰 수 있지만 문제는 너무 야심적인 성장목표를 세우고 이를 성취하려고 무리하는 경우 심각한 재난을 초래할 수 있다는 점이다. 역사적 통계를 봐도 핵심을 벗어난 비즈니스 전략을 채택한 경우 단 1/4만이 성공했을 뿐이라는 것을 알 수 있다. 그러나 성공한 기업들의 경우 성장률이 다른 기업들에 비해 3배나 더 높다는 사실은 주목할 만하다.

지속적인 성장의 가장 중요한 조건은 그때그때 비즈니스계에서 유행하는 성장 프로젝트를 연달아 채택하는 것을 반복하는 데 있는 것이 아니다. 그런 대신 이보다 훨씬 더 신중한 접근법이 필요하다. 새로운 성장 프로젝트를 실행하기 전에 다음 6가지 질문에 대해 대답할 수 있는지 생각해본다면 성공 가능성을 크게 높일 수 있을 것이다.

높은 수익성을 보장하는 성장 프로젝트 실행을 위한 6가지 질문

인접 비즈니스는 여러 가지 형태로 존재할 수 있다.

제품 생산 비즈니스에서 서비스 비즈니스로 옮겨가는 경우
새로운 고객이나 제품 분야로 진출하는 경우
핵심 자산을 이용하여 새로운 독립 비즈니스를 창출하는 경우
미개척 지역시장으로 진출하는 경우
기존의 유통채널에 새로운 제품라인을 추가하는 경우

성장전략의 일환으로서 인접 비즈니스에 진출하는 방법의 성공률은 약 25%에 불과하여 대부분의 경우 실패로 돌아가고 있음을 알 수 있다.

비즈니스의 영역을 넓혀나가는 방법에는 대체로 다음 6가지가 있다.
1. 인접 제품 - 신제품 또는 새로운 서비스를 기존 고객들에게 판매하는 방법(이것이 가장 흔한 인접시장 진출 전략이다).

2. 지리적으로 인접한 지역으로 진출 - 회사가 새로운 지역에서 제품과 서비스를 판매하기 시작하는 것(이런 전략은 예상에 비해 훨씬 더 복잡할 수 있다).

3. 가치체인상의 상하향 이동 - 회사가 새로운 가치 창출을 위해 가치체인을 상향 또는 하향 이동하는 경우를 가리킨다.

4. 채널상의 인접 분야 진출 - 회사가 새로운 유통채널을 개발하는 경우

5. 인접 고객 - 회사가 새로운 고객 층에 제품 또는 서비스를 판매하는 것

6. 인접 신규 비즈니스 - 회사의 핵심 능력을 중심으로 새로운 비즈니스를 개발하는 경우

이들 인접 비즈니스 진출 전략을 분석하기 위해선 전 세계 수천 여 기업들의 경험에 근거한 성장 패턴을 연구해야 한다.
세계에서 가장 높은 성장 실적을 자랑하는 25대 기업들의 CEO를 대상으로 한 심층 인터뷰
1990년대 초 거의 유사한 상황에 있었던 12개 기업 쌍(雙)을 그 성장 전략과 실적을 현재까지 추적해가며 비교 분석한 연구결과
1995년에서 97년까지 미국과 영국에서 수집된 181개 성장 프로젝트에 대한 데이터베이스
성장에 대한 글로벌 기업 임원들의 태도를 묻는 3건의 설문조사 결과
14년에 걸쳐 7개국 8천여 상장기업들에 대한 재무자료를 수집한 데이터베이스

이들 정보를 모두 분석한 결과 기업들은 다음 3가지 이유로 인해 인접 비즈니스 확장전략을 채택했음이 드러났다.
1. 자체적인 수익성 높은 성장을 이루기 위해서
2. 핵심 비즈니스를 강화하려는 목적으로
3. 시장 상황의 대변화에 직면하여 비즈니스를 재편하기 위하여

분석 결과에 따르면 성장 프로젝트의 투자 가운데 단 25%만이 좋은 실적을 냈다고 한다. 뛰어난 능력을 갖고 있는 기업 지도자들의 노력에도 불구하고 3/4에 해당하는 성장 프로젝트가 실패로 돌아갔다. 이는 성장 전략이 얼마나 성공하기 어려운지 잘 보여주는 것이다. 이는 또 성장이야말로 유능한 비즈니스 지도자와 그렇지 못한 지도자를 구분해주는 시험대라는 사실을 보여준다. 기업 지도자들은 성장 프로젝트가 얼마나 복잡한 것인지 과소평가하는 경향이 있다. 대부분 인접 비즈니스 진출 전략이 실패로 돌아가거나 원래 목표했던 실적을 올리지 못하게 될 때 다수의 기업 CEO들이 급작스럽게 회사를 떠나야 하는 상황이 발생하고 있다.

인접 비즈니스 진출 전략 가운데 가장 높은 성장을 보장하는 방법은 '반복성의 원리'를 잘 활용하는 경우다. 즉 한 회사가 건실한 핵심 비즈니스를 갖고 있는 경우 이를 근거로 새로운 분야에서도 같은 방법을 반복한다는 것이다. 완전히 새로운 방식을 시도하는 대신 과거에 성공을 거뒀던 방식을 반복하면서 비즈니스 확장을 꾀할 수 있는 것이다.

반복성 원리를 활용한 전략은 다음의 이유 때문에 비즈니스 성장에 도움이 된다.

학습효과를 기대할 수 있다 - 한 비즈니스 분야에서 저질렀던 실수를 다른 분야에서 다시 저지르는 것을 피할 수 있게 된다.
복잡성이 줄어들게 된다 - 조직 내 모든 사람이 같은 목표 하에 일치단결할 수 있기 때문이다. 그렇듯 반복성은 비즈니스에서의 복잡성을 줄여줄 수 있다.
조직의 이동속도를 가속화시킬 수 있다 - 새로운 프로젝트를 실행하는 데 있어 극히 중요한 의미를 갖는 능력을 직원들이 가질 수 있기 때문이다.
전략 수행상에 있어 명료성이 더 높아진다 - 비즈니스 업무 수행에 메시지가 일관성을 가질 수 있기 때문이다. 투자자들과 직원들은 다음 단계에 무슨 일이 발생할 지 정확히 인지할 수 있게 된다.
비즈니스의 세부사항을 이해할 수 있는 기회가 많아진다 - 성공적 비즈니스를 모방하려면 그것의 세부사항을 이해해야 하기 때문에 그런 기회를 갖는다는 것은 매우 중요하다. 반복성 원리를 적극 활용하는 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 기업운영에 대해 훨씬 더 많은 통찰력을 가질 수 있다.

그런 반복성 원리를 활용하여 성공한 사례로는 Nike를 들 수 있다. 1990년대에 이 회사는 23억 달러의 매출을 올리고 있어서 당시 22억 달러 매출을 올리던 경쟁사 Reebok과 거의 같은 규모였다. 또 Nike의 영업이익은 4억 8,100만 달러로 Reebok의 3억 달러에 비해 약간 높은 수준에 머물고 있었다. 그러나 2000년에 접어들어 Nike의 시가총액은 380%나 증가한 반면 Reebok의 시가는 전에 비해 절반 수준으로 줄어들게 됐다.

Nike의 성공 비결은 반복성 원리를 적용했던 데서 찾을 수 있다. 이 회사의 전략을 이해하기 위해선 최근 시도했던 Tiger Woods 골프화 판매전략을 살펴보는 것이 유용하다. 1996년에 Nike는 Tiger Woods와 1억 달러에 달하는 CF계약을 맺었고 그후 Tiger Woods 브랜드를 붙인 골프 의류와 액세서리 제품라인을 내놓았다. 그로부터 3년 후 Nike는 같은 브랜드로 골프공을 판매하기 시작했다. 이 회사는 또 Tiger Woods 브랜드의 골프채를 출시했고 이 제품을 미국뿐만 아니라 전 세계에 판매하기 시작했다. 그 덕분에 Nike는 1990년 운동화 분야에서 전세계 시장점유율 22%를 차지하던 데서 2002년 38%로 압도적인 선두주자로 오를 수 있었다.

이런 식으로 반복성 원리를 이용할 수 있으려면 먼저 고객들의 행동패턴을 분석하고 현재 고객들을 세분화하는 작업을 시도해야 한다. 현재 고객저변에 대해 심층적인 분석을 함으로써 새로운 성장분야를 찾아낼 수 있을 것이다.

1. 주요 고객들에 대한 비용 및 수익 상승요인 분석을 시도한다

- 이런 문제는 고객들이 특히 골치 아파하는 것일 수 있다. 이들 문제에 대한 해결책을 찾아낼 수 있다면 이는 차후 성장전략에서 타깃으로 삼을 분야가 될 수 있다.

2. 현재 인접 제품·서비스가 무엇인지 생각해본다

- 어떤 관련 제품이나 서비스를 기존 고객들에게 추가로 판매할 수 있는지 생각해본다. 기존 고객들을 잘 이해하고 있다면 인접 분야에서도 유용한 통찰력을 내는 것이 그렇지 못한 회사들보다 훨씬 나을 수 있다.

3. 고객의 수명주기 전과정에 걸쳐서 일정한 연관관계를 찾아본다

- 장래의 고객 필요를 미리 예상하여 인접 분야의 성장기회를 포착할 수 있게 된다. 예를 들어 Lloyds Bank는 처음으로 모기지 대출을 받는 고객들이 곧 생명보험에 가입할 가능성이 높다는 사실에 착안했다. 동 은행은 고객의 필요를 미리 예상, 사전에 준비하여 인접 비즈니스로의 확대전략에 성공을 거둘 수 있었다.

4. 새로운 성장기회를 만들기 위해 고객 세분화로부터 통찰력을 얻는다

- 새로운 고객 층을 확보하든지 아니면 기존 고객 층을 세분화하는 방법을 통해서 그렇게 할 수 있다. Dell Computer는 이런 식으로 성장을 꾀할 수 있었다. 이 회사는 공공부문 시장을 교육과 정부부문으로 나눈 다음 교육부문을 또 초·중등 및 대학 교육시장으로 더 세분했다. Dell은 이를 또 4년제 대학과 2년제 대학으로 더 나눠 별도의 진출전략을 수립했다.

5. 새로운 성장기회를 발견하기 위해 깊이 있는 고객 지식을 활용한다

- 예를 들어 Proctor & Gamble은 Crest 상표의 치아 관련 제품 사업부문을 인접 분야인 치아 미백과 칫솔 분야로 확장시킴으로써 성장시켜 나갔다. 이 회사는 일회용 전동칫솔 사업도 시작하고 다른 회사들과의 제휴사업도 적극 넓혀 나갔다.

어떤 비즈니스든 대체로 80~110가지의 인접 비즈니스 진출 옵션을 갖고 있으며 매년 약 15~20가지 옵션을 고려하게 된다고 한다. 어떤 사업기회를 추구할 것인지 결정하는 것은 극히 중요한 일이다. 때로는 어떠한 인접 비즈니스 진출 전략에도 섣불리 나서지 않는 것이 최선의 전략이 될 때도 있다.

인접 비즈니스 진출 전략을 통해 성장을 추구하는 기업들 가운데 가장 성공적인 업체들은 어느 누구보다도 더 엄격하게 선정기준을 실행하고 있다. 이들 기업들은 뭔가 회사를 잘못된 방향으로 이끌어 간다거나 회사의 초점을 흐리고 자원을 낭비하게 만드는 인접 비즈니스 진출 전략을 거부하는 데 전혀 거리낌이 없다.

일반적으로 성장기업들은 다음 3가지 핵심 기준에 근거하여 인접 비즈니스 진출 전략을 결정한다.
1. 인접 비즈니스 기회는 기존의 핵심 비즈니스를 강화할 수 있어야 한다.

이는 실제로 인접 비즈니스 전략에서의 성공이 핵심 비즈니스에도 도움을 줄 수 있어야 한다는 것이다. 이는 인접 비즈니스 전략이 다음과 같을 경우에만 가능하다.

핵심 비즈니스와 같은 고객들을 대상으로 해야 한다.
전과 동일한 업체들과 경쟁해야 한다.
비교가 가능하고 이미 알려져 있는 비용구조를 갖고 있어야 한다.
전과 동일한 유통채널을 활용해야 한다.
브랜드 또는 자산, 기술을 활용하는 것이어야 한다.

인접 비즈니스가 핵심 비즈니스에 가까울수록 성공 가능성은 더 높아진다. 기존의 비즈니스와 인접 비즈니스 간에 높은 경제적 연관관계가 있을 경우 이는 일종의 상승효과를 갖게 된다.

2. 인접 비즈니스는 건실한 수익 풀을 제공할 수 있어야 한다.

'수익 풀'(profit pool)이란 시장의 규모, 현재 및 미래의 수익, 업계 전체의 수익이 시장 선도업체의 자본비용을 커버할 수 있는지 여부 등을 포함한다. 항공업계를 포함해 일부 산업분야는 10년이 넘는 기간동안 자본비용에도 미치지 못하는 수익을 거둬온 형편없는 실적을 갖고 있다. Dell Computer의 저가 비즈니스 모델처럼 새로운 모델이 생겨날 경우 과거에는 전혀 상상조차 하지 못했던 새로운 수익 풀이 만들어질 수 있다. 그러나 이는 물론 매우 드문 경우에 불과하다.

수익 풀의 개념을 정확하게 설명하는 것은 그렇게 쉬운 일이 아니지만 어느 정도의 정의와 범주에 대한 설명을 하는 것은 유용할 수 있다. '수익'의 개념 또한 산업분야에 따라 매우 달라질 수 있다. 어떤 산업의 경우 수익성은 전적으로 화폐 액수로만 표현된다. 그런 반면 어떤 산업에선 절대 액수와 자본비용과의 상대적 비율이 동일하게 고려되기도 한다.

3. 인접 비즈니스는 진출 분야에서 선두지위를 부여할 수 있어야 한다.

여기서 이유는 간단하다. 인접 비즈니스에서 시장 선도기업에 맞먹는 효율을 올릴 수 없다면 이 분야에 투자는 결코 높은 수익성을 거둘 수 없으며 그렇지 않을 경우 선도기업에 필적하는 규모의 경제를 갖기 위해 끊임없이 투자를 해야 하는 상황에도 처할 수 있다. 따라서 인접 비즈니스 진출을 통해 시장 선두지위를 빼앗을 수 없다는 판단이 든다면 처음부터 진출을 하지 않는 것이 좋다.

인접 비즈니스를 평가하는 데 있어서 가장 흔한 실수는 사업기획 책임자가 다음과 같은 행동을 할 경우 생겨날 수 있다.

시장규모가 큰 것과 수익 풀이 큰 것을 동일시할 경우
경쟁사가 인접시장의 수익 풀을 장악하고 있다는 사실을 깨닫지 못할 경우
시장 선도기업의 독점적 지위가 어디서 연유하는지 이해하지 못할 경우
수익 풀의 잠재력이 장래에 어떻게 변화할 것인지 과소평가할 경우
시장 선도기업의 경제적 능력을 과소평가하는 경우
각 경쟁사의 비용구조를 제대로 분석하지 못했을 경우
어쩔 수 없이 갈수록 더 많은 투자를 해야 하는 상황에 빠졌을 경우
경제성을 갖지 못하면서도 계속해서 뭔가 행동에 나서야 하는 압력을 받는 경우

인접 비즈니스 기회를 평가하는 기준은 성공적인 기업일수록 더 단순한 법이다. 그런 평가 기준은 대체로 다음 3가지로 요약될 수 있다.
1. 핵심 비즈니스와 인접 비즈니스와의 관련성
2. 수익 풀이 얼마만큼 확고한지 여부
3. 시장 선도기업으로 될 수 있는 가능성

회사의 핵심 비즈니스가 강력하거나 주력 시장이 급속하게 쇠퇴하여 당장에 다른 시장으로 옮겨가야 할 상황에 처했을 때 인접 비즈니스 전략을 고려해야 한다. 인접 비즈니스로 진출할 때는 타이밍이 극히 중요한 요인이 된다.

사업이 약화되어가는 상황에서 인접 비즈니스 진출 전략을 만병통치약으로 간주하는 경우가 많지만 이제까지의 경험에 비춰보면 전혀 그렇지 않다는 사실을 알 수 있다. 그 이유는 경쟁 열위에 처해 있는 기업은 생존 자체에만 몰두할 뿐이지 인접 비즈니스를 성장시키는 데는 별다른 관심을 두지 않기 때문이다.

핵심 비즈니스의 강약 여부는 다음 3가지 요인에 의해 결정된다.
1. 시장 동학
- 회사가 다음의 특성을 갖는 시장에서 비즈니스를 영위하고 있는가?

지속적인 성장을 하고 있는 시장
성장 기복이 심한 시장
대혼란 상태에 있거나 급격한 쇠퇴를 겪는 시장

2. 회사의 경쟁력
- 회사가 다음 중 어떤 유형으로 분류될 수 있는가?

다른 업체들을 추종하는 약소 기업
경쟁사들과 대등한 실력을 갖는 기업
리더십 지위를 유지하고는 있지만 그 위치가 취약한 기업
강력한 시장 리더십을 갖고 있는 기업

3. 회사의 재무상태
- 회사가 다음 중 어떤 상태에 있는가?

경쟁사들에 비해 재무상태가 열악한 경우
채무 측면에서 최대한의 능력을 발휘하는 상태

인접 비즈니스 기회를 추구할지 여부를 평가하기 전에 현재 핵심 비즈니스의 지위가 어떤지 평가하는 것이 더 선행되어야 한다. 매니저가 핵심 비즈니스의 상대적 건실도를 평가하는 것은 왜곡될 수 있기 때문에 이는 쉬운 일이 아니다. 게다가 대부분의 기업들은 다수의 비즈니스를 영위하고 있으면서 그 가운데 한 두 개 비즈니스로부터 거의 모든 수익을 거둬들이고 있다. 따라서 다수의 비즈니스를 운영하고 있을 경우 각 사업부문의 상대적 건실도를 정확하게 평가하는 것이 중요하다.

인접 비즈니스 기회를 모색하는 데 있어 다음 3가지 상황을 고려해야 한다.

1. 다른 업체들을 추종하는 약소 기업

- 경쟁력 확보를 위해 핵심 비즈니스에서 근근히 생존을 유지하는 기업을 의미한다. 이런 기업들은 성장을 위해 인접 비즈니스에 진출하려고 안간힘을 쓴다. 대부분(연구결과에 따르면 전체 연구대상 기업들 가운데 88%) 이런 성장 프로젝트는 실패로 돌아간다. 약소 기업은 인접 비즈니스 전략을 채택하는 것보다 오히려 성장을 위해 사업을 축소하는 접근법을 취하는 것이 더 낫다. 즉 기존의 사업 깊숙이 숨겨져 있던 강점을 발견하여 여기에만 회사의 모든 역량을 집중하고 다른 사업은 폐쇄해버린다는 것이다.

2. 대혼란 상태에 있거나 급격한 쇠퇴를 겪는 시장에서 사업을 하는 기업

- 예를 들어 PC를 통한 워드프로세서가 일반화될 당시 IBM의 타자기나 CD가 보급될 당시의 LP음반 사업자들의 경우 여기에 해당된다. 이런 경우 매니저들은 인접시장으로의 전환을 하지 않을 수 없게 된다. 여기에는 다음 두 가지 옵션이 있을 수 있다.

회사는 여력을 집중하여 인접시장으로의 이전을 강력하게 추진할 수 있는데, IBM은 그런 전략을 채택했다. 이 회사는 타자기 사업이 쇠퇴하게 되자 모든 역량을 몰아 메인프레임 컴퓨터 시장으로 완전히 옮겨간다는 결정을 내렸다.
회사는 제품 판매에서 서비스 판매로 전환할 수 있다. Wang은 PC가 도입되기 전까지 미니컴퓨터 부문의 선도업체였다. Wang은 그 후 정보기술 및 네트워크 서비스, 컨설팅 분야로 진출하여 성공을 거뒀고 이후 다른 기업에 의해 고가로 인수되기에 이르렀다.

3. 지배적이긴 하지만 실적이 좋지 못한 핵심 비즈니스를 갖고 있는 기업

- 이는 인접 비즈니스로 옮겨가기 전에 기존 핵심 비즈니스에서 그 가능성을 완전히 뽑아내는 것이 더 필요한 경우다. 핵심 사업을 강화하는 과정은 전에는 주어지지 않았던 새로운 인접 비즈니스 기회를 제공할 수도 있다.

전체적으로 핵심 비즈니스의 상태를 정확하게 파악할 수 있을 때까지는 인접 비즈니스로의 진출을 고려하는 것은 보류해야 한다. 궁극적으로 인접 비즈니스 진출의 성패를 가름 짓는 것은 핵심 비즈니스이지 회사 지도자의 야심만으로는 불충분하다.

대부분의 조직들에서는 성장을 추구하는 것보다는 오히려 현상유지를 하려는 관성이 훨씬 더 큰 법이다. 따라서 성장을 하는 데 있어서 가장 중요한 요건은 핵심 비즈니스와 인접 비즈니스 간의 통합정도를 정확하게 결정하는 데 있다. 조직관련 이슈, 특히 실행 능력 같은 것은 성장목표를 성취하는 데 있어서 가장 흔하게 나타나는 장애요인이다.

이 분야에서 기업 지도자들이 가장 어려움을 겪는 문제는 다음과 같다.

인접 비즈니스가 핵심 비즈니스와 별도로 운영되어야 하는가 아니면 여기에 통합되어야 하는가?
새로운 사업부문의 독립성과 핵심 비즈니스와 연계를 맺어야 한다는 필요성을 어떻게 조화시킬 수 있을까?
각 인접 비즈니스를 자체적인 기업문화를 갖는 개체로 발전시키는 것이 바람직한 것인가?
인접 비즈니스에 반복성 원리를 적용하여 어떻게 발전시키고 효율성을 높일 것인가?
주변에서 사업을 포기한다는 소리를 듣지 않고도 인접시장에서 이탈하는 시기를 어떻게 알 수 있는가?
인접 비즈니스의 성공 여부를 어떤 기준을 적용하여 판단할 것인가?

이런 질문에 대한 대답은 보통 다음 3가지로 요약된다.

1. 핵심 비즈니스와 인접 비즈니스 간의 연계관계를 잘 관리한다

- 이런 관계가 최적의 조직구조와 보고체계, 의사결정 과정을 어떻게 수립할 것인지 결정하는 요인으로 작용한다.

일반적으로 핵심 비즈니스와 인접 비즈니스를 연결시키는 6가지 옵션이 있을 수 있다.

완전한 분리 - 인접 비즈니스가 별도 독립 사업단위로 운영되고 CEO에게만 사업현황이 보고되는 경우
후방에서는 통합을 하되 전방에서는 분리를 하는 경우 - 인접 비즈니스는 핵심 비즈니스의 후방사업 업무기능을 공유하지만 영업과 마케팅은 자체적으로 수행하는 경우
후방에서는 분리를 하되 전방에서는 통합을 하는 경우 - 인접 비즈니스가 핵심 비즈니스의 고객들에게 제품과 서비스를 제공하는 경우
절충형 - 인접 비즈니스가 일부 업무기능을 수행하지만 핵심 비즈니스의 인프라를 운영하는 데는 외주 사업자를 활용하는 경우
제품 관리 - 모회사 내부에서 핵심 비즈니스가 각 제품라인을 관리하는 경우
완전 통합 - 인접 비즈니스와 핵심 비즈니스가 한 몸이 되는 경우

위의 옵션들 가운데 어떤 것이 가장 효율적인지에 대해선 정설이 존재하지 않는다. 각 경우에 대해 숱하게 많은 성공담과 실패담이 존재한다. 그러나 중요한 것은 인접 비즈니스와 핵심 비즈니스가 어떻게 연결되는지 모든 사람이 이해하고 있어야 한다는 사실이다. 또한 대부분 경험이 누적됨에 따라 이 둘 간의 관계는 변화한다는 사실을 염두에 둬야 한다.

2. 반복성 원리 중심으로 조직한다

- 그럼으로써 한 성장기회를 추구함으로써 얻어진 교훈은 다음 성장기회를 추구하는 데 다시 적용될 수 있게 된다. 학습효과가 이렇게 누적됨으로써 성공의 가능성은 점차 더 높아지게 된다.

새로운 성장 프로젝트를 개시하는 사람이라면 누구든지 자신이 하는 일에 대해 자신감을 갖고 있겠지만 언젠가는 그런 문제가 존재하는지도 몰랐던 문제가 발생하는 사태를 맞이할 수 있다. 인접시장으로의 진출은 말 그대로 미지의 세계로 진출하는 것이며 따라서 예상치도 못했던 문제에 부딪치게 될 수 있다. 따라서 다음과 같은 행동을 취함으로써 처음부터 복잡성을 초래할 문제는 제거하는 것이 좋다.
(1) 결과를 낼 수 있는 주요 이슈에 초점을 맞춘다.
(2) 불필요한 복잡성을 제거한다.
(3) 복잡성을 줄이기 위해 반복적인 작업 루틴을 개발한다.

복잡성이 줄어들고 기업들이 조직을 정비해 감에 따라 반복적인 일의 부분이 더 많아지게 된다. 이는 향후에 인접 비즈니스 전략이 성공할 가능성을 높일 수 있다.

3. 실적이 좋지 못한 인접 비즈니스로부터 기꺼이 퇴출할 수 있어야 한다

- 이는 복잡성을 줄이고 자원 효율화(경영자원 및 자본)를 기하기 위한 목적으로 하는 것이다.

새로운 성장 프로젝트는 원래 그 성격상 낙관적일 수밖에 없다. 이런 상태를 그냥 놔둘 경우 대부분 기업들은 비생산적인 인접 비즈니스에 계속 남아 있게 된다. 그런 한편 조직 내에는 또 다른 신규 성장 프로젝트를 홍보하는 '전도사'가 항상 있게 마련이다. 이런 사람들의 의욕을 꺾는 것은 쉬운 일이 아니다. 이에 더해 고위 기업임원들은 실험정신이 너무 강하다가 실패를 한 인물로 받아들여지기보다는 치밀한 계획가로 받아들여지기 더 원한다. 그런 이유 때문에 기업들은 시원찮은 인접 비즈니스에 계속 미련을 갖고 버리지 못하게 되는 것이다.

비생산적인 인접 비즈니스에서는 또 숨겨진 비용이 발생하게 된다. 이런 인접시장 진출 전략은 인적 자원과 자본을 낭비할 뿐더러 조직의 초점을 흐리는 효과까지 낸다. 한 사업 단위에서 거둬들인 수익을 다른 인접 비즈니스에 지출하는 부문간 지원은 극히 위험한 방법일 수 있다. 또 조직 내 사람들이 인접 비즈니스와 조직 내 다른 부문에 대해 별도의 충성심을 보이는 것도 위험한 경향일 수 있다. 이런 문제는 향후 더 큰 문제를 초래할 가능성을 갖는다.

다수의 인접 비즈니스를 추구함에 따라 사업이 복잡해질수록 그 관리는 더욱 어려워진다. 위기 상황을 탈출한 기업들의 사례를 보면 새로 임명된 경영진이 회사가 잘못 판단하여 진출했던 인접 비즈니스를 정리하고 원래의 핵심 비즈니스로 되돌아감으로써 정상을 회복하는 경우가 많음을 알 수 있다. 이는 문제가 있는 인접 비즈니스에서는 되도록 빨리 철수하는 것이 좋다는 사실을 말해준다. 이런 결정은 경영진이 다음과 같은 태도를 취할 때만이 가능할 수 있다.

모든 경영 세부사항에 대해 깊은 관심을 기울인다.
회사 전체에 걸쳐 엄격한 평가기준을 공정하게 적용한다.
사태가 원만하게 해결되기만을 기다리지 않고 데이터가 입수되는 대로 즉시 행동에 나선다.

인접시장으로 진출하는 것은 기존의 기업이 핵심 비즈니스를 재정립하고 변화한 시장상황에 적응하는 데 도움이 되므로 바람직한 일이다. 그러나 이러한 비즈니스 재정립은 단번에 회사의 방향을 뒤바꾸는 것이라기보다는 장기간에 걸쳐 점진적으로 주어진 방향으로 움직여가는 지속적인 과정이라고 봐야 한다. 역사적으로 이런 급격한 변화는 예외적인 경우에만 있을 뿐이었다.

인접시장으로의 이동을 통해 회사의 핵심 비즈니스 변화를 꾀하기 위해서는 다음 4가지 요소가 동시에 작용해야 한다.
1. 인접 비즈니스가 접목될 수 있는 강력한 핵심 비즈니스가 존재해야 한다.
2. 인접시장으로의 이동은 그 자체로 경쟁력을 갖추고 있어야 한다. 즉 다음 3가지 기준에 부합되어야 한다.

강력한 핵심 비즈니스와의 연관성
건실한 수익 풀
시장 선도지위를 보장할 수 있어야 한다는 것

3. 인접 비즈니스는 반복성이 있어야 한다.
4. 경영과정에 있어서 다른 분야로의 응용과 모방이 가능해야 한다.

모든 유형의 시장에서 나타나듯이 항상 높은 수익성을 자랑하는 소수의 기업이 있는 한편 다수의 시원찮은 수익성을 나타내는 기업들이 존재한다. 연구결과에 따르면 수익성 차이를 가져오는 요인들 가운데 단 20%만이 시장 환경에 기인한 것이라 한다. 그 나머지 80%는 기업이 다른 경쟁사들에 비해 어떻게 하느냐에 따라서 결정된다고 한다. 경쟁사들보다 더 빨리 시장환경에 적응하는 기업은 노후화에 내성이 더 강하고 장기간에 걸쳐 가치를 생산해낸다. 이를 성취하는 가장 좋은 방법은 핵심 비즈니스를 확장시켜 새로운 분야에서 수익성을 내는 것이다.

예를 들어,

Centex Corp.는 텍사스 중부에 자리잡은 주택건설업자다. 1947년에 설립된 이 회사는 2차대전 종전 후 귀환한 병사들을 위해 1~2만 달러 가격대의 주택을 건설하는 데 주력했다. 이런 전략은 대성공을 거뒀고 1992년에 이 회사는 연매출 22억 달러에 3,500만 달러의 수익을 올리는 중견기업으로 성장할 수 있었다. 그러다가 같은 해에 신임 CEO는 사업확장을 위한 최선의 방법이 핵심 비즈니스와 무관한 사업 분야에 뛰어드는 것보다는 핵심사업을 보완하고 강화해주는 인접 비즈니스에 진출하는 데 있다고 결정을 내렸다. 그로부터 10년이 지난 2002년 Centex는,

텍사스 이외 지역에까지 진출하여 주택건설 사업을 하게 됐다.
성장 기준에 부합되지 않는 사업에서 투자를 전액 회수했다.
의료, 교육, 쇼핑몰 건설사업에도 진출했다.
신규 비즈니스와 핵심 비즈니스간의 연계를 강화했다.

그런 결과 Centex는 지역의 소규모 건축업자로부터 전국적 규모의 기업으로 성장할 수 있었다. 2002년에 Centex는 매출 77억 달러에 수익 3억 8,200만 달러(10년 전 대비 990% 증가)를 기록했다. 이는 인접 비즈니스 전략이 얼마나 놀라운 결과를 낼 수 있는지 여실히 보여주는 사례라고 할 수 있다.

저자소개

Chris Zook

경영 컨설팅 회사인 Bain & Company에서 20년이 넘게 일해왔다. 그는 현재 Bain의 경영위원회와 투자위원회의 위원으로 재직하면서 같은 회사의 글로벌전략 부문 대표를 맡고 있다. 공동 저서로는 「Profit from the Core」(NBS소개)가 있다. 이 책의 웹사이트는 www.beyondthecore.com이다.