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  iWiz(2004-04-28 15:45:00, Hit : 5197, Vote : 9
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회사를 성장시키는 사장은 따로 있다



先見力と決斷力

- 회사를 성장시키는 사장은 따로 있다

저 자 : TANABE JIROU
발 행 : 다이아몬드社
정 가 : 1600 円
다나베경영에서는 '사장교실'이라는 타이틀로 사장들을 위한 세미나를 1972년부터 41년간이나 연속개최하고 있다. '사장에 의한, 사장을 위한 사장 세미나'인데 여기서 '사장의 행동방법', '사장업무란 무엇인가', '사장이 해야 할 일', '사장건강관리' 등이 소개되었다. 이 책은 그 내용을 토대로 사장이 된 것은 좋지만 '도대체 사장이란 무엇을 하는 거지?'라는 질문에 대답하고 있으며 또한 매일 업무에 쫓기는 자신을 돌아볼 시간조차 없는 사장들에게 도움이 될 것이다.

사장의 업무를 맡고 있는 사람들에게 특히 어려운 일은 결단이다. 결과를 알 수 없는 상태에서 결정해야 하기 때문이다. 그 의미로 결단은 경영에 있어 일종의 '수익'이다. '수익'의 문제이기 때문에 이기지 않으면 안 된다. 경영은 이론이 아니라 실천이기 때문에 예정에 없는 결과라 할 수 있다. 아무리 고매한 이론을 내세워도 실행하지 않으면 아무런 결과도 나오지 않는 법이다.



(1) 사장이외의 사람이 할 수 있는 일은 '사장의 업무'가 아니다
사장이라는 직업은 업무내용이 불투명하다. 아침에 출근하여 서류검토를 한 뒤 결재하며 각 부서 부장에게 지시를 내린다. 오후엔 중요한 고객과의 미팅, 융자건으로 은행방문, 저녁엔 사내회의 참석, 밤엔 고객접대. 실로 눈이 핑 돌 정도로 바쁘지만 이 중에서 엄밀하게 말해 사장이 아니면 할 수 없는 업무를 생각해보면 어떠한가. 우선 큰 투자안건 등을 비롯하여 사장이 행하는 결재를 한데 묶어 간부에게 권한을 넘기거나 중요한 결재는 이사회의 의견을 물어 처리하면 사장이 직접 결재하는 일은 줄어들지도 모른다. 은행융자건도 자금융통이 절박할 때라면 모르지만 일상적인 자금마련이라면 경리부장으로 충분하다. 이렇게 생각하면 진짜 사장이 하지 않으면 할 수 없는 일은 극히 한정된다. 사장 자신이 하는 일은 방침 세우기, 결단 내리기, 책임지기 이 세 가지다.

(2) 대부분 경영위기는 사장의 우유부단에 기인한다
사장의 업무는 고독하다. 사원과 그 가족을 책임지며 회사를 이끌어 간다. 사장의 업무중에서도 가장 중요한 것은 결단이다. 회사의 운명이 달린 결단을 내려야만 할 때면 누구라도 망설일 것이다. 결과에 대한 책임이 늘 동반되기 때문이다. 자신이 우유부단하다고 생각하는 사장은 없으며 '나는 결단력 있게 결론을 내린다' 라고 생각하는 것이 보통이다. 그러나 그것은 본인만 그렇게 생각하고 있을 뿐 그렇지 않은 경우가 많다. 결국, 자금융통의 어려움에 부딪치고 죽느냐 사느냐의 갈림길에 놓이게 되어서야 비로소 결단을 내린다. 시기를 놓친 결단은 아무런 의미도 가지지 않는다. 현대의 경영은 스피드가 요구되나 그렇지 않으면 빠른 시대의 변화를 따라잡을 수 없다. 결단은 매우 중요하며, 늦은 결단은 사장으로서 치명적인 결함이 된다. 사장은 '우유부단은 죄악'이라는 자각이 필요하다.

(3) 과거를 배우는 것이 선견력(先見力)으로 연결된다
결단의 결과가 성공을 부를지 어떨지는 아무도 알 수 없다. 사장으로서 지금까지의 경험에 의해 결정할 수밖에 없다. 그러나 운을 하늘에 맡기는 배짱도 중요하지만 결단 내릴 때 요구되어지는 것이 선견력이다. 굳이 말하자면 결단이 옳았는지를 증명하는 것은 시간이며 그 시간의 경과가 결단의 옳고 그름을 가르쳐 준다. 결단의 결과를 조금이라도 바른 판단에 근접하기 위해서는 과거 역사를 배우지 않으면 안 된다. 과거역사의 연장선 위에 미래가 있는 것은 아니지만 적어도 교훈은 되며 선견력을 기르는 것과도 연결된다.

(4) 사장의 성격이 경영을 좌우한다
관동지방에 본사를 둔 연 매출액 200억엔 정도의 유명한 제복회사 사장은 매년 자사의 신용조사를 하고 있다. 그 이유는 회사가 제3자의 눈에 어떻게 비치고 있는지 아는 일이 중요하다고 생각하기 때문이다. 또 자신이 어떤 성격으로 보여지고 있는지 매년 체크한다. "중소기업은 경영자의 성격이 그대로 경영에 나타납니다. 바꿔 말하면 회사 운명이 저의 성격에 달려있죠. 업적이 순조로우면 문제가 없을지 모르지만 반대로 업계에서의 평가가 좋지 않거나 뭔가 경영에 문제가 생길 경우 그것이 저의 성격과 경영방법에 어떻게 관련되는지 파악해 두는 것이 필요합니다. 사장이 자신의 성격을 알아두는 것은 사장의 주요한 업무입니다." 라고 제복회사 사장은 말한다.

자신의 성격을 잘 알고 있다고 말할지 모르지만 사장의 입장에 서있으면 자신을 엄격하게 보는 눈은 흐려진다. '사장은 절대적인 권력자' 라는 사실이 그 이유다. 권력자에 대해 주위에서는 말하지 않기 때문에 자신이 하는 일은 다 옳다는 착각에 빠져버리고 만다.

(5) 최종책임을 지는 기개(氣槪)를 가지고 있는가
회사에서 최종책임을 지는 것은 사장의 업무이지만 기업조직이라는 것은 계급조직이어서 책임회피를 하기 쉽다고 말할 수 있다. 조직에서 일반사원의 실패는 직속상사로 있는 계장이나 과장의 책임이며, 그들이 저지른 실패에 대한 책임은 부장에게 있다. 부장의 실패는 이사의 책임이다. 이렇게 책임은 항상 위로 전가되지만 이 문제도 최후에는 어딘가에서 멈추게 된다. 그 최종 책임을 지는 것이 바로 사장이다. 사장은 책임을 회피할 수 없지만 그렇다고 해서 사장이 전 사원의 행동을 감시할 수는 없으므로 맡길 수밖에 없다. 어쨌든 최종책임을 지는 것은 사장의 업무이며 리더십의 바람직한 자세다.

(6) 회사가 변하기 어려운 것은 사장에게 이유가 있다
어느 회사이건 사풍(社風)이 있다. 그렇다면 사풍을 만드는 것은 무엇일까. 여러 가지 요소가 있지만 그 중 가장 큰 비중을 차지하는 것은 사장자신이다. 평소 사장의 언행, 일거수일투족이 그 회사의 사풍과 연결된다. 예를 들어 사장의 출근시간이 늦는 회사는 사원의 출근도 늦다. 사풍은 회사의 조직력과도 연결되므로 이것을 변화시키기 위해서는 사장이 변하지 않으면 안 된다. 사장의 언행이 매우 중요한 이유는 사원에게 그 회사의 규범으로서의 가치판단기준이 되기 때문이다.

(7) 자신에게 엄격하게 하는 것도 사장의 중요한 업무다
자신에게 엄격하게 한다는 것은 직업이나 연령, 입장에 관계없이 모든 사람에게 공통되는 원리지만 사장은 '절대권력자'이기 때문에 더욱 더 필요하다. 자신에게 엄격하게 한다고 해도 그 판단을 하는 것은 자기 자신이기 때문에 어려움이 따른다. 결국은 사장의 인간성 문제이다.



(1) 불꽃 같은 열정과 얼음처럼 차가운 냉정함
회사는 사람이 모인 집단이라 이 집단을 통솔해나가기 위해서 사장의 기량이 요구되는 것은 당연하다. 표현은 나쁠지 모르지만 사장은 이중인격자가 아니면 감당할 수 없는 임무를 수행하고 있다. 불꽃같은 열정과 얼음처럼 차가운 냉정함, 이 상반되는 두 가지 요소를 적절히 사용해야 한다. 요즘은 이직률이 높아지고 있다. 사원도 회사에 충성하기 보다 어떻게 자기실현을 할 것인지 더 중요시한다. 이러한 때, 사장에게 요구되어지는 것이 '이중성'이다. 회사의 규모가 커지게 되면 방침서의 형태로 경영자의 생각을 전하게 되지만 그것만으로는 충분하지 못하다. 사원의 의견을 반영하여 사장의 열의와 열정을 사내에 전달하고 사원의 참여의식도 만들어 간다. 항상 회사의 조직을 재검토하고 사원의 자기실현을 도와 능력발휘를 할 수 있는 체제가 되고 있는지 체크한다.

(2) 인정에 사로잡히지 않는다.
사장에게는 얼음처럼 차가운 냉정함도 필요하다. 연매출액 30억엔의 식품도매회사를 물려받은 2대째 사장은 창업한 부친과 함께 고생을 나눈 고참사원이 있어 그 처우에 대해 고민하고 있다. "지금처럼 스피드가 요구되는 시대에는 고참사원은 잘 대응할 수 없습니다. 단지 회사에 공헌한 사람들이기 때문에 중요한 부서에 두고 있긴 하지만 그 때문에 젊은 사원이 자유롭지 못하고 회사를 이끌어 갈 차세대를 기를 수가 없습니다." 이러한 때 냉정함이 필요하다. 고참사원의 처우에 대해 고민 중이라면 확실한 이유를 설명해 그만 두게 한다. 그 나름대로의 처우를 해 예를 다하는 것은 당연하지만 어쨌든 해고 할 수밖에 없다. '창업 당시 공헌한 사람을 해고하다니, 비정한 사장 같으니......'라는 비난을 들을 지도 모른다. 하지만 그 이외엔 방법이 없다. 회사는 개인의 것이 아니며 존속하는 것이 최우선의 문제다. 자신에게 오는 비난은 감수할 수밖에 없다.

(3) '승급(昇給)'과 '상여(賞與)'를 적절히 사용하는 시대
승급은 능력향상에 따라서 지불된다는 것이 기본이다. 또한 성과급이 시대의 흐름이 되고 있다. 성과급이라는 것은 일정 기간 내 그만큼의 성과를 올렸기 때문에 그에 맞게 승급을 하는 것이다. 사람이 나이를 먹는다고 해서 능력이 향상된다고는 할 수 없으며, 오히려 저하되는 경우도 있다. 그것을 엄밀히 확인하여 능력향상에 의해 승급하는 구조로 변하고 있다. 특히 디플레경제인 현재엔 더욱 필요하다. 상여는 월급 이외의 별도지불의 성격이 강했다. 그러나 최근에 그런 의미는 희박해지고 실적에 따라 지불하는 서구식 스타일에 가까워지고 있다. 덧붙여 말하면 최근에 증가하고 있는 것은 능력급이다. 업무내용에 맞춰 급여를 산정하는 것으로 예를 들어 지금까지 1분에 5장 밖에 타이핑 할 수 없었지만 10장을 타이핑할 수 있게 되면 그만큼 급여도 올라간다는 방식이다.

(4) '가족(집안) 경영'은 어디까지 허용되는가
'가업(家業)경영'에서 보여지는 특징이 있다. 사장의 부인이 경리일을 담당하고 있는 경우다. 가업(家業)에서 벗어나 기업이 된다는 것은 '어떻게 타인을 이용하는가'하는 것이다. 기업은 하나의 목적 하에 많은 사람이 모여 그것을 실현하기 위해 협력하는 것이다. 회사의 규모가 커져 사원이 증가하면 그 사원을 효율적으로 움직이게 하는 것이 요구되어 진다. 그러한 때 부인이 '금고지기'라면 잘 될 리 없다. 일일이 부인에게 물어 금고에서 인감을 꺼내 서류에 찍는 사장의 모습이 사원의 눈에 어떻게 보이겠는가. 사장은 사원을 믿지 않는다고 생각할 것이며 이런 상황에선 신뢰가 생겨나지 않는다. 대표이사 인감을 부하직원에게 맡기면 위험도 따르지만 그것에 의해 사장의 인간성 또는 사장의 '그릇'을 사원이 알 수 있게 된다. 이러한 일이 사내에 주는 영향은 상상 이상으로 크다. 회사도 조직인 이상 확인 절차를 거쳐야 하는데, 그렇지 않을 경우 방임이 되며 문제가 생길 우려가 있다. 권한을 위임하여 경리에게 맡긴 후 가끔씩 보고만 받으면 되는 것이다.

(5) 적자를 내도 당황하지 않는 도량을 가진다
사장이 하는 고민 중에 경영악화만큼 괴로운 일은 없다. 경영이 악화되어 자금융통이 막혔을 때 은행에 상황을 설명하여 새롭게 융자받아야 한다. 사장의 능력은 이럴 때 발휘된다. 당연히 은행측에서는 '이런 결산으로 내년은 어떻게 하실 겁니까?'라고 물어 올 것이다. 이런 경우에는 '아닙니다. 내년은 문제없습니다.'라며 어려운 현실을 숨기려고 거짓말을 하거나 숨기는 것보다 어려우면 어렵다고 정직하게 은행에 설명하는 편이 낫다. 단 테크닉은 필요하지만 기본적으로 적자는 적자라고 말한다. 평소에 은행에 결산내용을 확실히 설명해 두었다면 '적자가 났다'고 말해도 은행은 납득하지만 지금까지 적자를 숨겨왔다면 곤란해진다. '경영은 문제없다'고 말해왔으면서 갑자기 적자사실을 알리게 되면 경영자에 대한 불신감도 더해지고 은행과의 거래도 끝나게 될 것이다. 그러나 지금까지 정직하게 은행과 거래해 왔다면 설령 한번 적자가 났어도 비관하는 일은 없을 것이다. 적자를 회복하기 위해 필요한 정책을 명확히 제시하고 그 구체화에 전력을 다하면 회복할 수 있기 때문이다.

(6) 하고 싶은 말은 하는 것이 진정한 화합을 만든다
중견 중소기업의 이사회는 사장이 일방적으로 얘기하는 경우가 많다. 회사의 규모가 커지면 간부도 의견을 주고받는 간부회 겸 경영회의를 하게 된다. 간부가 경영에 대해 상세한 보고를 하고, 여러 가지 분석결과에 대한 대책을 어떻게 강구할지 생각하는 것이다. 그러나 대개 보고를 받는 사장이 지시하는 정도로 활발한 의견교환은 이루어지지 않는 것이 보통이다. 경영간부를 포함시킨 회의가 필요한 이유는 사장 이하의 경영진이 의사결정의 방향을 맞춰야하기 때문이다. 경영에서 중요한 것은 중지독재(衆知獨裁)다.

많은 의견을 듣지만 최후엔 사장이 결단 내리는 것으로 많은 의견을 듣기 위해서는 간부의 말에 귀 기울여야 한다. 사장 혼자서 무엇이든 생각하고 판단하면 '독지독재(獨知獨裁)' 가 되어버린다. 때로는 독지독재도 필요하다고 말할 수 있지만 도를 지나친 원맨(one man)으로는 조직력을 결집하기 어렵다. 이사회는 회사의 방향성을 결정하는 중요한 장(場)이며 간부가 활발하게 의견을 내리는 것이 중요하다. 각 간부의 사고방식이나 가치판단기준을 확실히 알게되면 논점과 결의에 이를 때까지 과정도 명확하게 되어 결론을 함께 이끌어 낼 수 있어 서로 책임회피를 할 수 없게 된다.



(1) 실패하지 않는 간부 선택의 기준
'공(功)이 있는 사람에겐 녹(祿)을 주고, 능력 있는 사람에겐 지위를 주어라' 는 말이 있다. 훌륭한 실적을 쌓은 사람에게는 상을 주고, 능력 있는 사람은 알맞은 지위에 앉히라는 의미다.

어느 잡화도매 회사가 도산하기 전 두 명의 간부가 도망쳤다. 회사가 존망(存亡)의 위기에 놓여있을 때 가망이 없다고 판단하여 단념하고 그만 둬버린 경우였다. 이 회사는 한 대기업에 의해 인수되어 구조조정이 이루어졌는데 이 때 회사에 남아 있던 총무부장이 사장을 도와 회사재생을 도왔다. 두 명의 이사는 회사에 업적을 세워 공헌했기 때문에 이사가 되었지만 회사가 곤경에 빠졌을 때 도망가 버렸던 것이다. 업적만으로 평가해 지위를 주면 실패한다는 본보기다. 업적에 대한 보상은 필요하지만 실력이 있다고 해서 인간적으로 우수한 것은 아니다. 그 때문에 사장에게는 보통사람과는 다른 '사람을 보는 눈'이 요구되어지며, 인간학에 정통하지 않으면 안 된다. 굳이 '실패 없는 간부선택'을 말한다면 사장과 같은 성격의 사람은 피하는 것이 좋다. 회사는 사장 혼자서 움직일 수 없다. 조직경영을 이행하기 때문에 사장이 하고 있는 일에 잘못을 직언하는 사람이 필요하다. 그것이 간부의 역할이다.

(2) 어떻게 사람을 변화시킬 것인가
경영에 있어서 사람은 재산이지만 이것만큼 다루기 힘든 것은 없다. 사람의 가치를 측정하는 것은 쉬운 일이 아니다. 사람은 각각의 재능과 잠재력을 가지는데 이것을 잘 이끌어 낸다면 생각지도 못했던 능력을 발휘하게 만들 수 있다. 다시 말해 변화시키는 것이다.

조직경영에서 중요한 것은 어떻게 사람을 변화시키느냐인데 그 역할을 하는 것은 사장 또는 간부다. 그 사람이 가진 능력을 찾아내 인재를 발굴해야 하며 외부전문기관에 사원교육과 간부교육을 의뢰하는 방법도 있을 것이다. 사내교육도 중요하지만 동시에 효과적인 것이 '이질(異質)체험'을 하게 하는 것이다. 인간의 잠재력은 무한하지만 본인조차 모르는 경우가 많다. 그래서 본인 스스로가 이 능력을 끌어낼 수 있도록 하는 방법으로 이질체험은 중요하다. 지금까지와는 전혀 다른 환경에 내보내져 재능을 발견하는 경우가 매우 많다. 로테이션을 통해 숨어 있는 사원의 능력을 발굴 할 것. 또는 사내 프로젝트를 기획하여 다른 분야의 사원을 모아 다양한 체험을 하게 만드는 방법도 있다. 사원을 아는 것은 사람과 조직을 움직이는 기본이다.

(3) '자네의 이름을 알고 싶다네' - 사람의 마음을 잡은 마츠시다(松下)
사원을 변화시키고 동시에 어떻게 인심을 사로잡을 것인가, 또한 조직의 구심력을 높이고 사람을 움직이기 위해서는 불가결한 일이다. 마츠시다 사장이 공장을 돌 때의 일이다. 현장사원에게 마츠시다는 '자네 이름이 뭐였지?'하며 말을 걸었다. '다나베입니다' 사원은 긴장 섞인 목소리로 대답했다. 그러자 마츠시다는 '아니. 자네 성(姓)이 다나베라는 것은 알고 있네. 난 이름을 묻는 걸세'. 마츠시다 사장이 그 사원의 성을 알고 있었을 리 없다. 사장이 가진 고도의 테크닉인 것이다. 이것이 마츠시다를 '세계의 마츠시다'로 만든 저력이다.
사장은 사원의 이름을 기억해 두어야 하는데 이런 노력을 통해 회사에 어떤 인재들이 있는지, 어떤 특기를 가진 사원이 있는 지 파악할 수 있게 된다.

(4) 사장의 생각을 말해라
사람을 움직이는 데는 생각이 필요하다. 생각이란 무엇인가. '회사를 이렇게 하고 싶다, 저렇게 하고 싶다'는 사장의 꿈이다. 혼다(本田)의 창업자 혼다 슈우이치로(本田宗一郞)는 회사를 설립할 때 '우리는 세계 제일의 기술집단이 된다'고 선언한다. 그 증거로 오토바이 세계경주대회에서 우승을 목표로 했지만 당시 회사는 그 정도의 기술력은 없었다. 혼다 슈우이치로는 본인이 앞장서서 기름범벅이 되어 사원을 격려했다. 레이스에 참가할 때까지는 악전고투의 연속이었지만 이 때의 고생이 기술력의 축적으로 연결되어 오늘날 혼다(本田)의 기초가 되었다. 혼다 슈우이치로의 생각이 회사를 성장시키는 기폭제가 되었던 것이다.

(5) 사람을 움직이려면 인내심이 필요하다
인재채용과 육성에는 인내심이 필요하다. 인재가 없다고 말하는 사장은 많지만, 실제로는 인재가 없는 것이 아니라 인재를 키우지 않는 것이다. 이유는 역시 사장이 맡기지 않는데서 기인한다. 맡기는 것에 대한 걱정은 있겠지만 인재를 키우고 주체적으로 움직이게 하려면 과감하게 맡겨야 한다. 단, 맡기는 것에도 요령은 있다. 보고를 습관화해야 하는데 여기에서도 중요시되는 것이 판단기준이다. 사장이 알아야 할 정보의 중요도와 우선도를 철저하게 주지시킨다. 보고가 습관화되면 눈 딱 감고 맡긴다. 맡기는 것만으로 인재가 키워지는 것은 아니지만 끈기 있게 기다린다. 이러한 인내심이 없는 경영자 밑에서는 인재가 키워지지 않는다. 사장이 혼자서 할 수 있는 일은 한정되어 있기 때문에 인재육성이 필요하다. 그 전제가 되는 것이 바로 인내심인 것이다.

(6) 후계자 결정에는 10년에 걸친 각오가 필요하다
후계자 후보의 인선에는 신중함이 필요하다. 사장에 취임해 곧 후계구상을 해두지 않으면 안 된다. 처음 3년 정도는 어느 정도 후보자를 압축하고, 그 다음 3년간은 후계후보자를 승진시켜 여러 가지 업무를 맡겨 시험한다. 그리고 다음 3년은 사장으로서 자격이 갖추어졌는지 보고 후보자를 정한다. 마지막 1년은 바톤터치를 전제로한 병주시기(바톤을 건네주기 전 서로가 전력으로 달리는 시기)이다. 다시 말해 후계자 육성의 절차와 방법을 잘 진행시키는 데는 10년이 걸리는 것이다. 10년은 긴 시간 같아도 짧기 때문에 확실한 계획성과 이념을 가지는 것이 가장 중요하다.

(7) 물러날 때를 알아야 한다
회사의 조직운영에서 가장 어려운 것은 경영자(Top)의 인사(人事)일 것이다. 사장이 항상 인식하고 있어야 할 것 중 하나가 물러날 때를 아는 것이다. 물러나지 않는 사장의 폐해는 회사의 개혁이 이루어지지 않는다는 의미다. 나이가 많다고 해서 개혁을 할 수 없다고는 말할 수 없지만 문제는 정신연령, 다시 말해 참신한 생각이다. 아무리 젊어 보여도 장기집권을 계속하다보면 누구라도 보수적이 된다. 아무래도 전례주의, 경험주의, 관례주의가 만연되어 도전정신이 희박해지는 것을 피할 수 없게 된다. 최고권력자인 사장에게 아무도 은퇴를 권유할 수 없기 때문에 사장은 물러날 시기를 스스로 파악해서 결정하는 것이 중요하다.



(1) '권력 마성(魔性)'의 위험한 전조
중요한 회의에서 사장의 잘못을 지적하는 사람이 없이 사장의 의견이나 제안이 거의 통과 되어버리면 사장은 대개, 자신이 항상 올바르며 그런 사고방식은 사원 모두에게 이해되어 진다고 생각한다. 이것이 권력의 마성이다. 기묘한 일이지만 현실에는 이런 사장 혹은 회사가 많다. 이 또한 사장이 되기까지의 경험에 따라 차이가 있다.

예를 들어 창업자의 자식이나 친척이라는 이유로 갑자기 회사 간부가 되는 경우, 좀처럼 '권력의 함정'을 알아차리지 못한다. 처음부터 권력 가까이에 있었기 때문이다. 사원부터 시작하여 사장이 된 경우는 권력에 대한 사람 마음의 움직임을 알 수 있다. 윗사람을 대할 때 어떻게 하는 것이 좋은지 그 자세가 이미 몸에 배어있기 때문이다. 그렇기 때문에 자신이 사장의 입장이 되면 부하를 예전 자신의 모습을 보고 있는 것처럼 바라볼 수 있다. 사장의 주장에 반론이 없는 것이 부하에게는 자신의 안전을 지킬 수 있는 방편이기 때문에 사장이 옳다고 밖에 할 수 없다는 것을 이해할 수 있다. 즉 권력의 힘을 알기 때문에 그것에 대한 도전을 가능한 피하고자 하는 것이다.

(2) 빚, 투자, 계약에 필요한 한도주의
회사의 실패 원인이 되기 쉬운 조건으로 빚, 투자, 계약 이 세 가지를 꼽을 수 있다. 이것에 대해서는 사장 자신이 관여하는 문제지만 현실에서는 '관여하지 않는다'고 하는 경우가 많다. 빚 문제에서는 한도주의를 철저히 지켜야 한다. 빚을 지는 것은 상관없지만 한도를 정한다. 예를 들면 빚은 연간 매출 30%까지로 한다는 것을 지킨다. 한도주의에서 중요한 것이 투자인데 여기에 절대적인 기준은 없지만 사장 자신이 생각하는 투자 기준은 있어야 한다. 예를 들면 투자는 연간매출의 3배까지와 같은 명확한 규칙을 지키는 것이다. 계약에 관해서는 의외로 '본인이 직접 하고 있다'고 말하는 사장이 많지만 대기업의 경우 세세한 계약까지 사장이 한다는 것은 불가능하다. 그러나 사장자신이 확인해야 하는 계약범위를 규정하는 것으로 '경영자(Top)가 알아야 할 계약'은 명확하다. 빚, 투자, 계약은 경영을 좌우하는 중요한 항목이지만 명확한 원칙이 없이 흘려 보내지는 경우가 의외로 많다. 이것도 조직경영의 어려움으로 사장이 빠지기 쉬운 함정이라 할 수 있다.

(3) 안심하기 위해 공부하는 어리석음
사원교육의 중요성을 말하는 사장 중에는 공부하는 사장이 많다. 여러 가지 경영세미나와 강연회에 참석하며, 경영에도 최선을 다하고 시장동향이라든지 노동분배율, 자기자본비율 등 세세한 숫자까지 외우고 있으며 경영지식도 풍부하다. 그러나 무슨 이유에서인지 이 공부하는 사장중에는 애써 공부한 것을 실제 경영에 실천하지 않은 사장이 있다. 극단적인 예로 '진짜 사장'이 따로 있어 경영지식만 있을 뿐 회사의 실태를 파악하지 않는 '꼭두각시 사장'도 있다. 이런 사장은 안심하기 위해서 공부하는 것일 수도 있다. 경영이라 하는 것은 여러 가지 상황에서 최선의 선택을 하는 것이다. 매일 그 일이 연속되면 선택을 위한 판단의 재료가 필요하게 된다. 공부해도 실천하지 않는 사장은 공부에 의해 판단재료를 모아 이론무장을 하는 것이다. 그렇지 않으면 불안하기 때문이다.

(4) 업계의 기존 가치관이 회사를 위태롭게 한다
요즘은 사원이 평균화되어 뛰어난 인재가 없다고 한탄하는 사장이 많다. 기존의 가치관을 깨고 과감히 앞으로 나오는 인재가 필요한 것이다. 하지만 뛰어난 인재가 나와주길 바랄 뿐 사장자신이 인재가 되려고 하지 않는다. 이렇듯 업계의 기존 가치관에 젖어있는 사장에게 공통되는 것이 '이 업계에서는..'라고 시작하는 말투이다. '현재 저희 업계에서는 대체로 신규투자를 신중하게 생각하고 있습니다. 물론 저희 회사도 업계의 동향은 무시할 순 없습니다. 주위환경을 보면서 움직여야 한다고 생각합니다.'

그러나 지금과 같은 경기가 좋지 않은 시대에 주의환경을 운운하는 획일화된 의식에 얽매이게 되면 이익을 내는 일은 불가능하다. 이 시기에 이익을 창출하는 경영자는 업계의 방향을 설명하면서 자신의 회사는 이와 달리 독자노선을 걷고 있다는 것을 숨기지 않는다. 업계의 틀을 뛰어넘어 승부하는 것이다. 이런 혁신적인 사장의 특징은 호기심이 강하다는 것이다. 항상 안테나를 세우고 세상의 움직임에 민감하며 행동력도 있다. 업계의 상식을 어떻게 타파할 것인가...... 성공하는 경영의 열쇠는 여기에 있다.

(5) 사장이 현장을 모르고 경영할 수 있는가
사장이 사장실에서 차분히 전략을 짜는 일도 중요하지만 경영은 이론이 아니라 현실이다. 현장은 고객과 접촉하는 회사의 최선단이며 정보가 넘치는 곳이다. 현장에 나와서 고객의 목소리를 가까이 접하고 사원의 살아있는 의견을 들을 수 있다. 현재 소비자는 변화하고 있다. 경기의 불안한 기운이 감도는 가운데 풍요로운 고령화사회라는 새로운 스테이지를 일본은 맞이하고 있고 그 변화에 민감하지 않으면 경영정책에 차질이 생기는 것은 당연하다. 중요한 것은 소비 현장, 판매 현장, 생산현장, 물류현장의 상태를 경영자 스스로가 방문하여 확인하는 것이다. 사장이 현장과 소원해지면 상황판단에 실수가 생긴다. 피라미드의 정점에 있는 사장이 말단의 움직임과 연결되기 위해서는 스스로가 움직이지 않으면 안 된다. 조직의 의사소통도 중요하지만, 결국 사장의 빠른 결단과 행동에 의해 상품이 만들어진다.

(6) 고수익이 회사의 '미래'를 약속한다고 착각하지 마라
10년 뒤에 회사가 없어질지도 모른다고 평소 생각하는 사장은 없다. 다소 굴곡은 있어도 자신의 회사는 영원히 존속할거라고 생각하는 것이 보통이다. 더구나 실적이 순조로울 땐 도산의 가능성은 염두에 두지 않을 것이다. 그러나 '10년 후에 회사는 존재하지 않을 것이다'라는 전제 하에 어떠한 대책을 강구하느냐는 중요하다. 대부분의 사장은 결산서에 울고 웃는다. 한 해의 결과가 플러스냐 마이너스냐하는 것도 중요하지만 플러스가 되었다고 해서 마음을 놓아서는 안 된다. 거기에 함정이 있다는 것을 스스로 경계하는 것이 회사의 미래를 보증하는 것은 아니다. 경영에는 결산서에 나오지 않는 요소가 많이 있기 때문이다. 조직 운영의 방식, 의사 결정기구의 조직이나 스피드와 같은 요소가 있고 그것이 경영에 중대한 영향을 끼치는 경우가 많다. 즉 결산서에 의한 경영분석에는 한계가 있다는 것이다. 고수익은 미래지표가 되지 않는다.



(1) 이익창출이 어려운 리사이클 업계에서 좋은 실적을 올리고 있는 A社의 비결
경영의 중요한 요소는 품목선택이다. 바꿔 말하면 사업영역의 선정인데 사업영역을 결정한다는 것은 무엇을 팔 것인가의 선택이다. 환경과 자원문제에 관련된 리사이클 경영의 중요한 요소는 품목선택이다. 바꿔 말하면 사업영역의 선정인데 사업영역을 결정한다는 것은 무엇을 팔 것인가의 선택이다. 환경과 자원문제에 관련된 리사이클 사업이 주목받고 있다. 고철과 폐지를 회수해 재생하는 사업은 예전만큼 이익이 나오지 않는다고 한다. 그러나 큐슈(九州)에 거점을 둔 A社의 사례를 보면 눈에 띄는 실적을 올리고 있으며 그 동향이 업계의 상장(相場)을 좌우할 정도로 독자노선을 걷고 있다.

예를 들면 자동차 엔진을 회수해 해체할 경우 보통의 리사이클에서는 일반적으로 해체하여 분리하는 것으로 끝내는데, 이것은 단순한 쓰레기에 불과하며 좀처럼 이익이 발생하지 않는다. 그러나 A社는 다르다. 최근에는 엔진의 밸브와 같은 자동차 각 부분에도 특수금속이 사용되어지는 경우가 많다. 거기서 일단 해체된 부품을 더욱더 세밀하게 분해하여 그 부품을 정성껏 주의를 기울여 공정한다. 특수한 금속을 골라내어 그것을 필요로 하는 업계에 넘겨주는 것이다. 자동차 부품에 관한 최신 지식이 필요하며 섬세한 작업이 필요하지만 특수금속은 가격이 비싸다. 극단적인 경우 보통의 쓰레기로 처분되는 것보다 10배의 가격으로 팔 수 있기 때문에 타사에 비교해서 실적이 좋은 것이다. 가격을 아는 것과 그 가치를 만들어 내는 노력은 별개의 문제다. 대개의 회사는 고철로 일괄처리하기 때문에 고철가격 밖에 얻지 못한다. 이 차이는 실로 크다. 불경기에 실적을 올리는 회사는 필사적으로 지혜를 짜내고 있는 것이다.

(2) 회사의 규모가 작아도 대기업에 이길 방법이 있다
무엇을 팔 것인가, 어떤 장사를 할 것인가는 경영의 방향성을 결정하는 큰 포인트로 사장은 자사의 사업영역의 컨셉을 명확히 해 둘 필요가 있다. 무엇을 팔 것인가는 회사의 특징, 장점을 명확히 하여 그 장점이 가진 힘과 부딪치는 것이다. 자원선택과 집중에 의해 타사에는 없는 매력을 파는 것이다.

중소기업의 최대 테마는 대기업의 대열에 끼어 성공한다는 것이다. 중소기업의 장점은 상황변화에 따른 대처가 즉시 가능하다는 점이다. 어떤 아이디어를 상품화하는 데 대기업은 시간을 들여 차근차근 조사하여 처리하는 것과 달리 회사의 규모가 작으면 조사 전에 우선 상품화시킨다. 스피드 승부라면 대기업에게 지지 않는다. 상황변화에 즉시 대처가 가능하다는 점을 특화하여 거기에 자원을 투입하는 것은 리스크가 동반된다. 그러나 중소기업은 적은 자원으로 한 가지에 집중하는 편이 이길 수 있는 조건을 많이 가지는 것이다. 현재는 이러한 발상이 요구되어 지는 시대다.

(3) 자동차의 뒷 자석에 앉아 있으면 거리가 보이지 않는다
회사의 규모를 결정하는 것은 무엇일까? 그것은 그 회사의 사업시장 규모이다. 단 시장규모가 회사의 규모에 영향을 주는 것은 사실이지만 그 회사가 성장할 지는 시장규모와는 별개의 문제다. 현재 큰 시장에서 판매하고 있어도 시장 성장률이 둔화되고 있다면 곧 사업도 쇠퇴할 것이다. 반면 시장은 작아도 순조로운 성장률을 보인다면 회사는 성장할 여지가 있다. 당연한 일이지만 이것은 의외로 인식되어 있지 않다.

시장 성장률을 어떻게 정확히 예측할 수 있는가. 그 대답은 하나, 시장을 보는 즉, 소비동향을 파악하는 것이다. 그러면 소비동향은 어떻게 파악하면 좋을까? 거리에 나가 사람의 움직임을 보고 손님이 많은 가게를 관찰하며, 지금 어떤 것이 팔리고 있는지 자신의 눈으로 파악하는 것이다. 기업의 대표인 사장이 거리를 보지 않고, 시장을 보지 않고, 기업이라는 사람을 운영하는 유기체를 조정할 수는 없다.

(4) 경영계획은 '흐림'이 딱 좋다
경영계획은 '맑음, 흐림, 비'중 어느 것을 상정하여 계획을 세우면 좋을까? 기본적으로는 '흐림 계획'에서 시작하는 것이 좋다. '흐림 계획'을 세운다는 것은 '비'로 경영환경이 악화되는 것도 상정하여 그렇게 되었을 경우 차선의 방안을 강구해두는 것이다. '오늘은 흐립니다' 라고 하면 미리 우산을 가지고 외출할 것이다. 그러나 '맑겠습니다' 하면 우산을 준비하지 않고 나갔다가 비가 올 경우 당황하게 된다.

'흐림 계획'을 세우는 사장은 적다. '그런 일은 없어'라고 생각하여 경영계획을 세울 때 만약 상황이 바뀌면 어떻게 대응할 것인지 사전에 신중하게 생각하고 있지 않다. 실행에 옮기기 전에 실패를 두려워하는 사장은 자격이 없다. 일단 실행에 옮기기로 했다면 낙천적인 사고로 행동해야 한다. 여기서 중요한 것은 신속하게 행동하는 것이다. 신중하게 준비하여 실행한 것이 잘못되면 그것을 커버할 수 있는 것은 행동력 밖에 없는 것이다.

(5) 경영 감각이 있다는 것은 어떤 것인가
'비관적으로 준비하고 낙관적으로 행동한다'는 것과 '경영계획은 흐림에서 시작한다'는 것이다.
결국 사람의 경영감각과 관련된 문제다. 경영은 경영감각과 사업감각이 필요한데, 경영은 '어떻게 균형을 유지하는가'의 문제로 그것을 조정하는 것이 경영감각이기 때문이다. 새로운 공장 설립, 신규사업 전개는 사람, 품목, 돈 이 세 가지 면에서 지금까지의 균형을 깨뜨려야 한다. 회사의 여유자금을 살피면서 신규사업 등으로 깨진 균형을 어떻게 하면 원래로 되돌릴 것인지가 사장의 경영감각이다.

경영은 균형을 깨고 그것을 다시 회복시키는 일의 연속이다. 신상품 시장에서 평가가 좋지 않을 때, 경영감각이 있는 사장은 그 반응을 재빨리 파악해 대책을 세운다. 그것은 천성적이지만 경험에 의해 연마할 수도 있다. 그 열쇠는 현장경험이고 감지하는 능력이 경영감각의 중요한 요소가 된다.

저자소개

TANABE JIROU
    1976년 와세다대학 사회학부를 졸업하고 다나베경영에 입사했다. 남큐슈 지사장 등을 거쳐 1998년 대표이사장에 취임, 경영자 컨설턴트로 활약 중이다. 주요한 편저서로는 「이기는 조직의 경영」, 「사장이 변하지 않으면 회사는 변하지 않는다」 등이 있다




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