 |
| 기타 지식 |
상식이나 지혜, 명언 등 기타 잡다한 지식들이 머무는 공간입니다. |
|
 |
|
|
 |
|
 |
The
Simplicity Survival Handbook
- 효율성과 생산성을 올릴 수 있는
32가지 방법
저 자 : Bill Jensen
발 행 : Basic Books
정 가 : $17.95
|
| |
|
|
MAIN IDEA
업무 효율을 높이는 요령은 별로 중요하지 않은 일은 적게 하면서
중요한 일을 더 많이 할 수 있는 방법을 찾는 데 있다.
실제로 이를 실행에 옮기려면 기업조직에서 흔히 나타나는 상식을 벗어난
불필요한 모든 일들을 제거해야 한다. 즉 모든 일을 하는 데 있어 기본으로 되돌아가 단순화시키고 부가가치가 가장 높은 활동에만 전력을 집중한다는
것이다. 일상적인 복잡한 업무 부담은 대개 외부적으로 주어지기보다는 조직 내부에서 생겨나는 것이기 때문에 이는 말로는 쉬운 것처럼 보인다. 즉
이는 불필요한 일들을 잘라내는 능력이 조직 내부에 있음을 의미하기 때문에 다행스러운 일이다.
다시 말하면 효율성을 높이는 데 있어
가장 중요한 요건은 지금 하고 있는 일을 더 생산적으로 하는 데 있다는 게 아니라, 이는 오히려 모든 주위를 산만케 하는 요인을 없앰으로써 내가
중요한 일에만 능력을 집중할 수 있도록 한다는 것을 의미한다. 이것이야말로 개인의 생산성을 향상시키는 가장 좋은 방법이다.
내게 전달되는 모든 서한을 읽을 시간은 언제나 부족한 법이다. 따라서 이 가운데 80%는 무시하고 나머지 중요도가 높은
20% 서한에 대해서만 시간을 할애한다.
어떤 서한을 읽고 어떤 것은 읽지 않을 지 결정할 때는 우선 내게 전달된
서한뭉치를 한 번 훑어보고 다음 두 가지 중요한 정보가 있는지 살펴본다.
1. 내가 행동을 취해야 할 성격의 것인가?
-
예를 들어 내가 반드시 참석해야 할 미팅인지 아니면 제출을 해야 할 신청양식인지 확인한다.
2. 어떤 행동을 취해야 할 마감일자가
있는가?
- 예를 들어 11월 30일까지 비용청구 신청서를 제출해야 한다는 것이라면 빠뜨리는 일이 없어야 한다.
서한에 이
두 가지 정보가 들어 있지 않다면 자세한 내용을 읽을 필요도 없이 없애버려도 좋다. 이 서한이 중요한 것이었다면 발신인이 이를 다시 보낼 것이고
그때까지 기다려서 문제될 것이 별로 없다.
이메일은 사용하는 데 철저하지 못할 경우 상당한 시간을 낭비하게 한다. 이메일을 효과적으로 걸러낼 수 있어야 높은
생산성을 유지할 수 있다.
받은 편지함에 들어오는 모든 이메일에 대해서는,
1. 이메일 제목과 보낸
사람을 확인한다.
2. 제목과 보낸 사람에 따라 "내가 이 메시지를 지금 읽어야 하나?"라고 자문한다.
3. 읽을
필요가 없다고 판단될 경우 열어보지도 않고 미련 없이 지워버린다. 그렇게 하면 받은 편지 가운데 절반은 줄일 수 있게 된다.
4.
지우고 남은 메시지에 대해 다음 사항이 포함되어 있는지 알아본다.
- 행동을 취해야 할 사항이 없는가?
- 어떤 행동을 취해야 할 마감일자가 들어 있는가?
이 두 가지 사항이 들어 있지 않은 메시지 또한 미련
없이 지운다. 이제 그러면 받은 편지함의 75% 메시지가 비워지게 된다. 5. 그리고도 남은 메시지에 대해선 다음 CLEAR
기준에 근거하여 그 유용성을 판단한다.
* Connection - 현재 내 프로젝트와의 연관성
* List of Next Steps - 이메일을
읽은 후 취해야 할 다음 행동 단계 리스트
* Expectations - 성공을 위한 기대수준 또는 내용
*
Ability to Get Things Done - 업무를 수행하는 데 필요한 도구
* Rewards - 내게
주어지는 보상 위의 방식을 효과적으로 사용할 수 있을 때까지 단번에 메시지를 지우는 대신 잠정 대기 폴더에 옮겨놓는 방법이 있다. 내
조건에 맞는 방식에 완전히 익숙해진 다음에는 그런 중간단계가 없이 곧장 메시지를 지워도 아무런 문제가 없을 것이다.
오늘날과 같이
너무 많은 정보가 주어지는 세상에서 빠른 시간 내에 정보를 훑어보는 것도 중요한 능력이다. 모든 사람들이 정보의 홍수 속에 살고 있는 상황에서
선택과 집중은 극히 중요하다. 정보를 무조건 수집하는 것이 아니라 수집된 정보를 갖고 뭘 할 것인지 정확하게 아는 것 또한 매우 중요한 요건이
되고 있다.
오늘날 바쁘지 않은 사람이 없다. 누구와 의사소통을 하는 데 있어 단 몇 초씩만 할애될 수 있기 때문에 언제나 요점을
직설적으로 말할 수 있어야 한다.
효과적인 의사소통을 하려면 다음 사항을 명심한다.
【 Know - Feel - Do 】
- 단 한 마디의 말로 내가 의사를 어떻게 전달할 수 있을 것인가?
- 단 한 마디로 내 말이 끝났음을 어떻게 상대방이 느끼도록 할 것인가?
- 단 한 마디 말로 우리 둘의 대화를 통해 상대방이 어떤 행동을 취할 수 있게 할 것인가?
효과적인 의사소통을 할 줄 아는 사람은 대화를 할 때 언제나 위의 사항을 염두에 둔다.
효과적인 음성 메시지는 위의 Know - Feel - Do 요령을 잘 활용하고 절대로 30초를 넘는 법이
없어야 한다. 어떤 음성 메시지를 남길 때도 이를 실천에 옮기도록 한다.
요즘에는 직접 전화를 받는 경우가
드물어졌으므로 전화를 걸 때는 언제나 음성 메시지를 남길 마음의 준비를 해야 한다. 따라서,
1. 전화를 걸기 전에 어떤 음성 메시지를
남겨야 할 지에 대해 미리 생각을 해둔다.
2. 메시지 받는 사람에게 전달하고자 하는 말을 남긴다.
3. 말할 때 어조에 신경을
쓴다. 어조는 메시지 전체의 분위기를 결정한다.
4. 메시지 받는 사람이 무슨 일을 하길 원하는지 분명히 밝힌다.
5. 내
전화번호를 반드시 남기되 너무 빠른 속도로 하지 않도록 한다.
이메일 메시지를 쓸 때는 항상 짧게 쓰도록 한다. 짤막한 메시지를 통해 상대방의 주의를 끌고 상대방이 무언가 행동을
취하도록 설득할 수 있도록 한다는 계획 하에 글을 쓴다.
이메일을 편지라기보다는 일종의 간판처럼 생각하는 것이 좋다.
한 메시지를 쓰는 데 약 75~100단어 길이로 써야 하지만 적으면 적을수록 좋다. 최대한의 효과를 올리기 위해서는 다시 한번 CLEAR 기준을
적용한다.
* C - 받는 사람의 현재 프로젝트와 업무부담 정도를 연계시킨다.
* L - 무슨
일을 해야 할지 분명하게 열거한다.
* E - 성공을 위한 기대수준이 어느 정도인지 명시한다.
* A -
성취 능력을 향상시키는 도구가 무엇인지 밝힌다.
* R - 상대방에게 주어지는 보상이 무엇인지 알린다.
간결한
이메일 메시지를 통해 사람들에게 어떤 일을 해야 할지 정확하게 알릴 수 있다면 이 다음에도 이들에게 쉽게 영향을 미칠 수 있다. 내 시간을
존중해주길 원하는 만큼 상대방의 시간도 중요하게 생각해주면 사람들로부터 좋은 호응을 얻을 수 있다.
프리젠테이션을 통해 대화를 할 수 있도록 해야 한다. 효과적인 프리젠테이션의 목표는 그 후에 이루어지는 대화를 더
효율적으로 만들기 위하는 데 있다.
좀더 효과적인 프리젠테이션을 할 수 있으려면,
1. 프리젠테이션의
한 포인트를 질문 방식으로 바꿔서 이를 통해 상호 의사교환이 가능하도록 만든다. 그렇게 함으로써 참가자들이 프리젠테이션에 적극 참여하도록 한다.
2. 프리젠테이션의 요약본을 한 페이지 분량으로 만든다. 그리고 발표 전에 이를 참석자들에게 배포한다.
3.
프리젠테이션에서 슬라이드를 사용할 경우 3분간의 대화에 한 장의 슬라이드를 사용한다는 1:3 원칙을 지킨다.
프리젠테이션을 하는
목표가 대화를 촉진하고 사람들의 화제를 바꾸는 데 있다는 사실을 항상 명심한다. 프리젠테이션에서 하는 모든 일은 그런 목표와 일치되어야 한다.
참여 요청을 받은 모든 미팅에 참여하는 것은 바람직하지 않고 대신 선택적으로 참여하도록 한다. 생산적이지 못한 미팅에
참가하여 시간 낭비를 하는 것보다는 미팅 불참에 대해 미안하다고 말을 하는 것이 훨씬 낫다.
어떤 미팅에 참가할지
여부를 결정하기 전에 스스로에게 이렇게 자문해본다.
- "이 미팅에서 나는 얼마만큼의 소득을 얻을 수 있는가?"
- "이 미팅에 내가 얼마나 공헌할 수 있는가?"
- "내가 이 미팅에 참가하지 못할 경우 제대로 진행될 수 있을까?"
위의 기준을 적절하게 잘
적용할 수 있다면 현재 내가 참가하는 미팅들 가운데 절반은 참가할 필요가 없게 된다. 그리고 미팅에 반드시 참가해야 한다면 다음 CLEAR
기준을 적용하여 판단하도록 한다.
* C - 이 미팅이 내가 현재 수행하고 있는 프로젝트와 어떤 연계관계가 있는가?
* L - 바로 이 다음에 해야 할 행동 단계는 무엇인가?
* E - 이 분야에서 성공의 기대수준은 어느
정도인가?
* A - 모든 일을 수행하는 데 있어 어떤 도구가 주어질 수 있는가?
* R - 내가 시간을
투여하는 것에 대한 수익률은 얼마가 될 것인가?
효과적인 미팅을 운영하기 위해서는 여기에 필요한 사람들을 모아서 모든 것을 15분 단위로 끊는 것이 필요하다. 미팅이
끝난 후 사람들이 무슨 일을 해야 할 지에 대해 초점을 맞춘다.
미팅이 시작되기 전에 성공이 내 개인과 조직 전체에
있어 어떤 의미를 갖는지 분명히 하도록 한다. 내가 하고자 하는 일이 과연,
- 사람들의 행동방식을 바꿀 수 있을 것인가?
- 사람들이 갖게 되는 대화의 내용을 바꿀 수 있을 것인가?
미팅이 시작되기 전 이를 통해 뭘
성취하고자 하는지 직설적으로 말한다. 그런 다음 이 목적이 이루어지기만 하면 미팅은 곧 끝날 것임을 밝힌다. 미팅에 참가한 모든 사람들이 회의
주재자의 열성을 느끼지 못한다면 다음에 미팅 참가를 요청받을 경우 참여하는 것을 망설일 수 있다. 그런 반면 이들이 열성을 느낄 경우 모든
미팅에서 적극적 역할을 맡고자 할 것이다. 따라서 미팅 주재자는 어떤 미팅에서든지 열성을 보이는 것이 중요하다.
고위 임원들은 가급적이면 많은 정보를 누구보다도 먼저 받기를 원한다. 임원들의 그런 요구를 제대로 충족시켜줄 수 있다면
승진은 따놓은 당상이 될 수 있다.
고위 임원들을 대상으로 프리젠테이션 할 경우,
1. 산더미 같은 데이터를
던져주는 것을 피하는 대신 마치 이야기를 하듯이 설명한다.
2. 내게 주어진 시간의 1/3만 사용하면 임원들은 매우 흡족해 할
것이다.
3. 내가 말하고자 하는 요점을 한 페이지로 요약한다.
4. 어떤 프리젠테이션 내용이든 과거 90일, 미래
90일 사이로 제한한다. 그 이상을 넘는 시간은 임원들에 있어 아무런 의미를 갖지 못한다.
5. 임원 비서가 내 프리젠테이션
내용을 사전 검토하도록 하여 의외의 내용이 나오거나 시간 낭비를 하게 하는 일을 사전에 방지한다.
6. 임원들의 관심을 계속 끌
수 있으려면 프리젠테이션 중에 이들에게 질문할 기회를 준다.
7. 임원들에게 간결하고 직설적으로 내 요구사항을 밝힌다. 향후
90일 이내에 어떤 일을 해주길 원한다고 이들에게 분명히 말한다.
8. 프리젠테이션에서는 언제나 암묵적으로 바라는 바가 있어야
한다. 미팅을 통해 다른 이슈에 대해서 임원들에게 질문하는 기회로 활용하고 나중에 이들과 일대일 대화를 통해 내가 하고자 하는 말을 전달한다.
내가 'No'라고 말할 수 없다면 사람들로부터 만만한 상대로 취급받게 된다. 어떠한 오해가 생기는 것을 피하려면 언제나
'No'라고 직설적으로 말할 수 있어야 한다.
이런 상황을 적절히 대처하기 위해서는,
1. 직설적으로나
은근하게 'No'라고 말하는 방법을 익혀야 한다.
2. 언제 직설적으로 얘기하고 언제 암시적으로 얘기할지 직관적으로 구분할 수 있어야
한다.
3. 직설적으로 'No'라고 말한 다음 다른 생산적인 일에 전념할 수 있어야 한다.
4. 암시적인 'No'를 상대방과의
관계를 쌓거나 변화시키는 기회로 삼는다.
모든 사람들은 장래에 유용할 것이라고 판단되는 사람과 친분을 유지하기 위해서 또는 상사의
기분을 맞춰주기 위해 한번쯤은 말도 안 되는 일을 어쩔 수 없이 맡았던 상황을 겪었을 것이다. 이런 상황에 직면했을 때 너무 절망할 필요는 없고
경력을 쌓는데 다 필요한 과정이라고 간주하도록 한다.
다른 사람들이 할 일을 내게 계속 시킬 경우 "왜 그런가?"라고 질문을 한다. 그럴 경우 주어진 일의 목적에 대해 좀더
깊이 있게 생각하는 기회를 갖게 된다.
누군가가 내게 어떤 일을 하도록 시킬 때 적어도 다섯 차례는 "왜?"라고 물을
수 있어야 한다. 그렇게 함으로써 그가 내게 왜 이 일을 시키는지 정확하게 이해할 수 있게 된다. 이 일을 맡기는 이유가 타당하지 않을 경우
일을 시키려는 사람은 자신의 요구를 철회할 수도 있다.
또는 상사가 새로운 일을 내게 맡기려고 할 때 그가 왜 내게 이 일을
시키려 하는지 이유를 알아내기 위해 "왜?"라는 질문을 연속으로 던진다.
상사가 합리적인 이유를 좀처럼 들으려고 하지 않을 경우 교육을 통해 고칠 수 있을지 판단한다. 교정 불능이라고 생각될
경우 미련 없이 그 회사를 떠나는 것이 시간 낭비를 줄이는 첩경이다.
상사가 계속해서 말도 안 되는 일을 지시하는
경우,
1. 미소를 지으면서 고개를 끄덕인다.
2. 직속 상사를 통하지 않고 다른 상사에게 내 문제를 상의할 수 있을지
생각해본다. 또 그럴 경우 상황이 더 악화되지는 않을지 생각한다.
이 경우 주어진 일의 성격에 대해서만 초점을 맞추어야 하며 개인적인
감정을 개재시켜선 안 된다.
3. 지금부터 6개월 후 회사를 그만둔다는 계획을 세운다. 그리고 이에 따라 열심히 새 직장을 찾아본다.
그런 다음 현재의 상사에게 적절한 기간을 앞두고 사전 통보를 한다.
시간 관리를 철저하게 하기 위해 일의 우선순위를 정하는 정도만으로는 불충분하다. 그런 대신 시간 낭비라고 판단되는
일이라면 대놓고 "No"라고 말하는 것이 좋다.
하루동안 가급적 많은 일을 해내기 위해서는,
- 누군가가 미팅에 참여하도록 내게 요청을 할 경우 "내가 왜 여기에 시간을 보내야 하는가?"라고 질문을 던진다.
- 잡다한 일에 신경을 빼앗기는 대신 언제나 중심 이슈에 초점을 맞춘다.
- "No"라고 가능한 한 빨리 말한다. 때로 이를 암시적으로 해야 할 경우도 있지만 자주 "No"라고 말을 할
수 있는 용기를 갖고 있다면 시간 낭비를 줄일 수 있다.
새로운 직장을 얻어 일을 시작하기 전에 시간을 내어 이 회사에서 하루동안 일을 해보는 것이 필요하다. 이를 통해 이
회사가 업무를 수행하는데 쉽게 하는지 아니면 어렵게 하는지를 알아낼 수 있다. 그렇게 하면 몇 달 또는 몇 년의 시간 낭비를 사전에 막을 수
있다.
새로운 직장을 얻었을 경우 최종 수락을 하기 전에 시험삼아 이 회사에서 하루동안 일을 할 수 있는지 허락을
받는다. 그리고는 다음 활동에 참가해본다.
- 팀 미팅과 브레인스톰 미팅
- 경영진 프리젠테이션
- 고객과의 영업 미팅 또는 문제해결을 위한 미팅
- 회사를 떠나는 사람과의 회합
또는 이 회사를 다니는 사람들과 커피를 마시면서 잡담을 나눠보고 이
회사에서 일하는 것이 어떤지 생생한 증언을 듣는 것도 필요하다. 물론 이들의 말을 액면 그대로 믿을 필요는 없지만 이들의 말과 채용 담당자의
말이 어떤 면에서 차이가 나는지 찾아보는 것은 흥미로운 일이 아닐 수 없다.
새 직장에서 일을 시작할 경우 주변 사람들이 나를 대상으로 오리엔테이션을 하는 것을 수동적으로 받아들일 필요는 없다.
오히려 내가 직접 나서서 적극적인 오리엔테이션을 하는 것이 더 낫다.
대부분의 오리엔테이션은 내가 필요로 하는
사항보다는 회사가 요구하는 사항 중심으로 이루어진다. 따라서 좀더 효과적인 오리엔테이션을 받을 수 있으려면 적극적으로 나서는 것이 필요하다.
1. 채용 결정일로부터 실제 근무 개시일까지 공부할 자료를 요청한다
- 예를 들어 사업계획서, 회사전략 지침, 연간목표,
고객만족 보고서, 영업보고서 등이 이런 자료에 속한다. 이들 자료를 훑어보고 새로 들어갈 회사에 대해 미리 파악을 해둔다.
2.
출근 첫 날 이들 자료를 검토한 것에 대한 의견을 상사와 토론하며 전달한다.
3. 일을 시작한지 첫 한 달 동안 내가 만나야 할
20명의 직원을 소개시켜 달라고 요청한다
- 예를 들어 의사결정권자, 인사책임자, 정보담당자, 전문가, 최고의 고객, 최악의 고객 등을
소개시켜 달라고 한다. 출근 첫 날 상사를 만났을 때 이들 20명과 만나는 시간을 배정해달라고 요청한다.
4. 출근 첫 날
상사와의 미팅에서 근무 3개월 후 이틀간의 근무평가를 해달라고 미리 요청한다
- 그렇게 함으로써 자신의 근무실적을 객관적으로 알 수 있게
된다. 이는 또 매니저가 어떻게 돕는 것이 더 효율적인지를 알려주는 기회도 된다.
목표를 모호하게 설정하는 것은 두고두고 문제가 될 수 있다. 이런 상황에 빠지는 것을 가능한 한 피하고 내게 주어지는
일을 완전히 이해하지 못한 상태에서 절대로 받아들이지 않도록 한다.
회사의 목표를 분명히 이해하기 위해서 상사에게
다음 5가지 질문을 던진다.
1. 이 새로운 목표가 내가 지금 하고 있는 일을 어떻게 변화시킬 것인지 설명해 달라.
2. 내가
취할 첫 행동은 무엇이 되어야 하는가? 즉 이 프로젝트를 시작하는 데 있어 가장 좋은 접근법은 무엇인가?
3. 성공의 기준은 무엇인가?
내가 목표를 정확하게 파악하고 이를 향해 나아가고 있다는 사실을 어떻게 판단할 수 있겠는가?
4. 내가 이 목표를 달성하는 데 주어지는
도구는 어떤 것들이 있는가?
5. 내가 이 일을 함으로써 주어지는 보상은 무엇인가?
상사는 내 업무의 중요도에 따라 우선순위를 정해주고 내 일을 효율적으로 처리할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 상사가
중요도가 높은 일을 선정할 수 있도록 적극 협력하는 것이 필요하다.
내 업무 처리를 좀더 효율적으로 하기 위해서는
상사와 자주 만나 얘기를 나누는 것이 필요하다. 미팅을 좀더 효율적으로 활용하기 위해서는,
1. 사전에 철저한 준비를 한다
-
검토해야 할 모든 자료를 읽어오고 조직을 위해 가장 필요하다고 판단되는 3가지 목표를 찾아낸다.
2. 상사와 만날 때는 그가 겪고 있는
스트레스 상황을 이해해주는 것이 필요하다.
3. 향후 몇 달(또는 며칠) 동안 내가 해야 할 일 가운데 가장 중요한 3가지가 무엇인지
묻는다. 그럴 경우 내가 하고 있던 다른 일들도 계속 수행되어야 한다는 사실을 잊지 말아야 한다.
4. 업무 완결 일정을 몇 개월에서 몇
주 단위, 또 며칠 단위로 단축해 나간다.
동료 직원들은 실제로 악의가 없음에도 내게 계속 일을 떠안길 수가 있다. 이런 상황을 피하기 위해서는 이들이 왜 내게
일을 계속 시키는지 이유를 밝혀내는 것이 필요하다.
과중한 업무를 떠맡는 일을 피하는 것은 악의를 갖지 않은 동료
직원들이 내게 너무 많은 일을 떠안기지 않도록 하는 데 있어서 가장 중요한 요건이다. 그렇게 하기 위해서는,
1. 여러 일을
동시에 수행하는 상황에 처했을 경우 이를 최대 2~3개 정도로 줄이는 것이 필요하다.
2. 그런 다음 내가 속한 팀이 해야 할
일과 조직 전체가 해야 할 일 사이에 어떤 관계가 있는지 팀원들과 상의한다. 그 연관관계가 불분명할 경우 이를 확실하게 해놓는 것이 필요하다.
3. 팀이 너무 많은 목표를 동시에 성취하려고 하는 대신 2~3개의 목표만을 갖고 이에 초점을 맞추고 있을 경우 효율이 더 높을
수 있음을 알려준다.
4. 모든 일을 동시에 하는 것보다 중요한 몇 가지 일에만 초점을 맞추도록 하여 내가 팀의 업무 효율을
높였음을 자랑하고 다닌다.
대부분의 사람들은 성공이 무엇을 의미하는지에 대해 그렇게 많은 생각을 하지 않는다. 내 업무의 진전상황을 알기 위해서는
과연 성공의 정의가 무엇인지 분명히 하는 것이 필요하다.
내가 일을 적게 하면서도 높은 성취도를 올리고 있음을
알려주는 조기경보 지표는 다음 10가지로 요약될 수 있다.
1. 내가 스트레스를 적게 느끼면서 점점 힘이 솟는다.
2. 내가
갈수록 좋은 의사결정을 내리고 있다는 느낌이 든다.
3. 내 능력에 대해 자신감을 갖게 된다.
4. 다른 사람들이 내 시간을
갈수록 더 존중한다는 느낌이다.
5. 내 언행이 갈수록 더 진실해지고 있다고 느낀다.
6. 허풍과 그렇지 않은 말을 구분할 수
있게 된다.
7. 성취하기 어려운 목표를 설정하는 데 자신감이 커진다.
8. 나와 같은 팀에서 일하는 사람들의 자신감도 커지는
느낌이 든다.
9. "No"라고 얘기하는데 별로 어려움을 느끼지 않는다.
10. 다른 사람을 돕는데 시간과 노력을 더 들인다.
위와 같은 조짐이 있는지 살펴보고 내가 성공을 어떻게 정의하는지 시간을 들여 생각해본다. 성공의 개념은 조직 전체에 의해 정의되는
것이 아니라 언제나 개인적인 법이다.
대부분의 기업 내 훈련 프로그램은 개인의 필요보다는 회사의 필요에 따라 설계된다. 그러나 훈련 프로그램이 효과적이기
위해선 개별 직원들의 필요에 맞춰져야 한다.
내가 모든 기업 훈련 프로그램에 참여한다면 일할 시간은 하나도 없게 될
것이다. 그런 까닭에 기업에서는 직원들이 어떤 프로그램에 참여하고 참여하지 않을지 스스로 판단하도록 허용하고 있다.
이런 개인적
판단을 좀더 효과적으로 하기 위해서는,
1. 흥미로운 프로그램을 발견했을 경우 교육훈련 책임자에 연락해서 이 프로그램의 개요를 알려달라고
요청한다.
2. 교육훈련 개요와 목표가 내 관심사와 일치하는지 판단한다.
3. 교육훈련이 진정으로 가치가 있다고 판단이 되면
교육훈련 담당자에게 연락을 하여 프로그램의 내용을 소상하게 알려달라고 부탁한다.
4. 훈련 담당자에게 적극적으로 질문을 하고 다른
참가자들과 토론을 벌인다. 교육받은 내용을 즉각 활용할 수 있는 방안을 궁리해보기도 한다.
5. 각 교육훈련 프로그램이 끝나면 이것이 내
생각을 진전시키는 데 도움이 됐는지 평가한다.
일을 적게 하면서 성취도를 높이는 가장 좋은 방법은 이런 요령을 적용할 수 있는 일을 많이 맡는 것이다.
일을 적게 할 수 있으려면 다음 3가지 능력을 갖추고 있어야 한다.
1. 종합 능력 - 중요한 정보를 찾아내어
발굴하는 능력
2. 설득력 - 다른 사람을 설득하여 행동을 취하는 능력
3. 의사소통 능력 - 다른 사람들과 잘 교류하고 협력하는
능력
이들 3가지 능력 분야를 향상시키는 어려운 일을 갈수록 더 많이 맡게 됨에 따라 내 능력은 더 커지고 적게 일하면서도 높은
효율을 올릴 수 있게 된다.
능력 평가를 잘 받기 위해서는 내가 통제할 수 있는 일에만 신경을 쓰고 그렇지 않은 일에는 신경을 끊어야 한다.
대부분의 기업에서 능력평가 제도는 다음 두 가지 목표를 갖고 있다.
1. 직원 각자가 얼마만큼 돈을
벌어들이는지 파악하기 위해
2. 누군가를 해고할 경우 법적 대비를 해두기 위한 목적
이런 사실을 염두에 둘 때 가장
바람직한 접근법은,
1. 매달 또는 두 달에 한 차례씩 상사에게 다가가 이렇게 묻는다. "내가 요즘 일을 어떻게 하고 있죠?"
상사의 평가를 들을 때는 되도록 구체적으로 내 장단점을 정리해본다.
2. 두 달에 한 차례 정도씩 내가 지금 일하고 있는 세 가지
중요한 업무가 여전히 중요성을 갖고 있는 것인지 상사에게 묻는다.
3. 내가 중요하다고 직관적으로 판단하는 일에 대해서만 신경을
쓰고 그렇지 않은 모든 다른 일들에는 신경을 끊는다.
절대로 예산을 늘려달라고 직설적으로 요청하지 않는다. 대신에 2차 미팅을 갖길 요청하고 그것이 받아들여질 경우 내가
원하는 예산 금액을 얻어낼 가능성이 80~90%는 될 수 있다.
팀에서 필요로 하는 예산을 받기 위해서는,
1. 절대로 예산을 늘려달라고 말하지 말고 대신에 고위 임원들이 가장 골치 아파하는 일이 무엇인지 파악하는 것이 우선되어야 한다.
2. 그런 다음 제안서를 쓸 때 임원들의 문제를 해결하는 쪽으로 방향을 맞춘다.
3. 첫 예산 배정 미팅은 15분
이내에 끝내고 여기서 얻어낸 예산으로 어떤 문제를 어떻게 해결할 것인지 간결하게 설명하고 끝낸다. 그렇게 해야 임원진에게 좋은 평가를 받을 수
있다.
4. 첫 미팅에서 예산요청 제안서를 제출하지 않는다. 단지 그 다음 미팅을 가질 것만을 요청하고 내가 제안하는 해결책이
성공적이기 위해 얼마만큼의 예산이 들어가는지 설명한다.
5. 예산배정 결정과정은 돈의 문제라기보다는 누가 어떤 권력을 행사하는가
문제로 파악해야 한다. 그런 파워를 지닌 자는 매니저라는 사실을 분명히 이해해야 한다.
회사 내에서 내 영향력을 확대하기 위해서는 현명하게 행동해야 한다. 고위 임원들이 내 판단력을 신뢰할 수 있도록
만들어야 한다. 이들은 한번 신뢰할 경우 나중에 두고두고 내 의견을 물어올 것이다.
고위 임원이 신뢰하는 자문역이
되기 위해서는 다음 10가지 교훈을 새겨들어야 할 것이다.
1. 말로 언급되는 문제는 빙산의 일각일 뿐 실제 더 큰 문제는 그
밑에 잠겨 있다는 사실을 명심해야 한다. 따라서 다른 사람들이 하는 말 배후의 기본가정에 의문을 제기하는 것이 필요하다.
2.
데이터를 제시할 경우 항상 중립적인 태도 유지가 필요하다.
3. 주된 이슈를 결정하는 사람이 조직의 방향을 주도할 가능성이 많기
때문에 언제나 적극적으로 기회를 잡는 것이 필요하다.
4. 임원의 왼팔 역할을 할 수 있어야 한다. 즉 임원이 하고자 하는 계획과
의도를 남들에게 전달하는 데 주저함이 없어야 한다는 것이다.
5. 조직이 가장 중시하는 메시지를 전달하는 데 일관성을 가져야
한다.
6. 무슨 일이든 한 번 합의를 봤다고 그것이 최종적인 것이라고 생각해선 안 된다. 세상 일이란 항상 변화하게 마련이므로
언제나 현재의 상태를 확인해볼 필요가 있다.
7. 도덕적으로 항상 우위에 있도록 노력해야 한다. 따라서 언제나 진실을 말하고
잘못된 일이 있으면 사실대로 털어놓을 수 있어야 한다.
8. 주요 의사결정권자가 누구인지 확실하게 파악해야 한다. 그래서 그가
내리는 결정에 기민하게 대응하는 것이 필요하다.
9. 고위 임원이 조직 전체에 알리고자 하는 메시지를 신속하게 전달한다.
10. 아무리 치밀하게 짜여진 계획도 언제나 실패로 돌아갈 수 있음을 명심해야 한다. 그래서 계획대로 일이 풀리지 않았다고
절망하지 말고 이를 인생의 교훈으로 삼는 태도가 필요하다.
기업들은 업무 플로우와 업무 하중을 적절하게 만들어 모든 직원들의 일 효율성을 높일 수 있도록 해야 한다.
좋은 직장은 대체로 다음의 6가지 특징을 지니고 있다.
1. 직원 전원의 업무효율을 높이기 위해 매니저들이
정보를 적극 공유한다.
2. 일반 직원들이 고위 임원진을 만나기 위해 몇 시간을 기다리지 않고 언제든 볼 수 있다.
3. 모든
지원 자산이 언제든지 동원될 수 있게 준비되어 있다.
4. 도구, 교육훈련, 정보기술 등이 언제든 이용될 수 있도록 준비가 갖춰져 있다.
5. 새로운 도구가 배분되지 않고 한 곳에서 방치되는 일 없이 현장 직원들에 즉시 나눠진다.
6. 회사는 직원들의 시간 낭비를
없애기 위해 효율적인 업무방식을 채택한다.
회사 생활을 하는 과정에서 이 회사를 떠나야 할지 말아야 할지 결정해야 하는 순간이 몇 차례씩 오곤 한다. 인생에
기회는 한 번뿐이므로 이를 놓치는 일이 없도록 해야 한다는 사실을 명심한다.
내 의사결정에 영향을 미치는 요인은
다음과 같은 것들이 있다.
- 내가 일을 적게 하면서 더 높은 성취도를 올리는 것을 상사가 적극 지원하고 있다면 당연히 머물러야 한다.
- 성공을 하는 데 있어 필요한 정보를 얻는 데 수월하다면 머물러야 한다.
- 회사 리더들이 내가 만든 한 페이지짜리 요약본을 보고 좋아한다면 머물러야 한다.
- 내 경력관리에 도움이 되지 않는 프로젝트에 "No"라고 얘기할 수 있는 분위기라면 머물러야 한다.
- 상사가 내가 내놓은 솔루션을 높이 평가한다면 머물러야 한다.
- 내가 일을 하면서 능력을 살리고 새로운 것을 배우고 있다면 머물러야 한다.
- 조직 내 모든 사람들이 하루 1,440분 가운데 중요하지 않은 순간이 없다는 사실을 인지하고 있다면 머물러야
한다.
- 내가 대답하기 어려운 질문을 던지고 까다롭게 군다는 사실에 대해 상사가 흡족해 한다면 머물러야 한다.
- 조직을 위해 직원들이 한 마음이 되어 개선하려는 의사를 보인다면 머물러야 한다.
기업에서는 적게 일을 하고 더 많은 것을 성취하는 리더를 양성하는 것만큼이나 중요한 일도 드물다. 이들이야말로 직원들이
열심히 일하길 원하는 직장 분위기를 만든다.
리더십 개발을 위해서는,
1. 상사의 명령만을 따를 뿐 자기
스스로 생각을 할 줄 모르는 사람보다는 전인적 인격의 리더를 개발하는 것이 더 필요하다.
2. 남들의 말을 경청할 줄 아는 리더를
만든다.
3. 리더가 직원들의 마음을 사로잡는 '이야기꾼'이 될 수 있도록 해야 한다.
4. 자기관리를 할 수 있어서 조직 전체가
순조롭게 돌아갈 수 있게 만드는 것이 중요하다.
5. 원칙에 근거한 경영을 할 수 있는 리더를 양성한다.
6. 주어진 질문에 대해
논쟁할 수 있도록 해야 한다.
7. 회사 내 리더 양성 프로그램을 개편한다.
8. 매니저들이 최소한 일주일에 하루정도 일선
직원들과 함께 고객을 상대하도록 한다.
9. 경력의 개념을 완전히 뒤바꿔서 임원들조차 전혀 생소한 분야에서 순회근무를 하도록 한다.
10. 각 임원들은 한 명은 자신 나이의 절반 되는 사람, 또 다른 한 명은 자신보다 나이가 두 배 많은 사람을 개인 스승으로 삼는다.
도구란 복잡한 상황에서 직원들이 좀더 수월하게 일할 수 있게 만들어주는 것이다. 여기서 중요한 것은 실제로 일을 하는
사람들의 필요에 의해 거꾸로 거슬러 올라가야 한다는 점이다.
조직의 생산성 향상을 위한 도구를 개발하기 위해서는,
1. 조직 내 각 부문에서 무엇이 생산되고 있는지 임원들이 정확하게 파악할 수 있어야 한다.
2. 직원들이 자신의 필요에 맞는
작업장 환경을 만들 수 있도록 허용되어야 한다.
3. 협업이 조장되는 방향으로 도구가 개발되어야 한다.
4. 기업 내 각종 도구를
다음 사항들을 기준으로 평가하고 개선하도록 한다.
- 직원들이 정보 공유를 하는 것이 얼마나 수월한가?
- 신입 직원이 업무 파악을 하는 데 얼마나 쉽게 되어 있는가?
- 필요한 정보를 얻는 데 얼마나 시스템이 잘 되어 있는가?
- 도구가 사용자의 편의를 얼마나 배려하고 있는가?
- 필요할 경우 도구가 즉시 제공되고 있는가?
- 시간이 효율적으로 사용되는가 아니면 낭비되고 있는가?
5. 개별 직원들의 생산성
향상을 주된 목적으로 하는 기업문화를 만드는 것이 필요하다.
투명성은 외부로부터 기업들에 강요됐던 측면이 있었지만 이는 직원 생산성 향상에 유용하게 쓰일 수도 있다.
투명성 제고를 위해서는,
1. 조직 안팎에서 내가 하는 말을 쉽게 바꿔서는 안 된다.
2. 실시간
데이터를 활용하여 '디지털 대쉬보드'를 만들고 직원들의 효율적인 의사결정을 돕기 위해 이를 사용하도록 한다.
3. 조직 내부 통제를
느슨하게 하여 직원들 각자의 판단에 맡기는 비중을 높인다.
4. 직원 각자가 시간을 효율적으로 사용할 수 있도록 훈련시킨다.
5.
재무 담당 부서에 인적자원의 중요성을 강조한다.
6. 직원들이 회사 내부 시스템에 대해 얼마나 신뢰를 하고 있는지 알아본다.
대부분의 기업조직은 직원들의 행동을 통제하기 위해 '당근'과 '채찍'을 활용하는 것 이외에 다른 방법을 알지 못한다.
그러나 직원들이 자율 관리를 할 수 있도록 만드는 것이 이보다 더 나은 방법이다.
단순하면서도 효율성 높은 조직을
만들기 위해서는,
1. 모든 참여자들이 동의하는 분명한 목표를 설정한다.
2. 매니저와 직원들이 함께 일할 수 있는 분위기를
조성한다.
3. 직원들의 목표를 달성하는 데 도움을 줄 수 있도록 매니저를 훈련시킨다.
4. 매니저들이 관리하는 직원들과 대화를
더 효과적으로 할 수 있도록 훈련시킨다.
5. 코치 제도 및 멘터 제도를 개선한다.
6. 고위 경영진의 개방성을 높인다.
7. 현재의 비즈니스 도구와 업무 과정을 개선한다.
8. 쌍방향 실적 평가 제도를 마련하여 직원들도 회사를 평가할 수 있는 기회를
부여한다.
9. 조직 내 모든 사람들에게 학습의 기회를 제공한다.
10. 직원들이 자신의 부서에 대해서만 파악하고 있는 데 머물지
않고 조직 전체의 방향에 대해 파악할 수 있도록 만든다.
오늘날 대부분의 기업 내 교육훈련은 아무런 효과도 거두지 못한 채 예산만 낭비하고 있다. 그것보다는 직원들의 학습을
조장하기 위해 훨씬 비용이 적게 드는 방법을 개발해야 한다.
좀더 효과적인 교육훈련 프로그램을 개발하기 위해서는,
1. 학습이란 사회적 활동이자 참여를 요하는 활동임을 명심해야 한다. 따라서 지역사회나 그룹 단위로 여기에 투자를 많이 하면
할수록 더 바람직하다.
2. 뭔가 학습을 하기 위해서 사람들은 먼저 이에 관심과 흥미를 가져야 한다.
3. 사람들은 평생교육
대상이라는 사실을 가정하고서 학습 프로그램을 실시한다.
4. 실적 관리 시스템과 교육훈련 프로그램의 효율 향상을 상호 연계시킨다.
5. 모든 교육훈련 프로그램이 직원들의 흥미를 유발할 수 있도록 만들어야 한다.
6. 정보 과잉 현상을 적절히 통제할 수 있어야
한다.
미래에 남들이 부러워할 만한 기업이 되는 것은 현재 최상의 업무관행을 적용하여 성공했음을 의미하는 것이다.
남들 모두가 부러워하는 직장을 만들기 위해서는,
1. 신뢰성을 확보해야 한다.
2. 직원들의 전문성을
존중해야 한다.
3. 수익배분 제도 시행에 있어 공정성을 잃는 일이 없어야 한다.
4. 모든 직원들이 자신의 일을 통해 회사에
공헌하는 일에 보람을 느낄 수 있어야 한다.
5. 직원들 사이에 동료애가 넘쳐야 한다.
6. 직원들을 회사의 가장 중요한 자산으로
여겨야 한다.
7. 회사의 각계 각층에서 투명성이 높아야 한다.
8. 개별 직원들이 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 하고 조직
내 파벌싸움 같은 데 휘말려 들지 않도록 배려한다.
9. 직원들에게 좋은 사람들과 함께 일할 수 있는 기회를 제공한다.
10.
무슨 일이든 단순화한다. 일을 효과적으로 하는데 방해요인이 되는 모든 것을 제거하여 스트레스가 생기지 않도록 한다.
|
|
저자소개
Bill
Jensen
자신이 설립한 컨설팅 회사 The Jensen Group의 사장 겸 CEO다. 그는 10년이 넘는 기간에 걸쳐 기업들의 업무 시스템을
설계하는 방식에 대한 연구를 해왔다. 이런 연구 및 컨설팅 경험을 통해 기업 업무 개선방식에 대한 전문가가 될 수 있었다. 저서로는 「
Simplicity와 Work 2.0」이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.simplerwork.com이다. | |
|
|
|
|
 |
 |
 |
|
|
iWiz ShareBase, ⓒCopyleft by iWiz.
For more information contact
.
|
|
본 웹사이트에 게시된 이메일 주소가 전자우편 수집 프로그램이나
그 밖의 기술적 장치를 이용하여 무단으로 수집되는 것을 거부하며,
이를 위반시에는 정보통신망법에 의해 형사처벌됨을 유념하시기 바랍니다.
[게시일 2004. 1. 31]
|
|
|
 |
|
 |
|
|
