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  iWiz(2004-08-25 22:27:56, Hit : 4519, Vote : 14
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생각을 바꾸면 조직의 지도방식도 바꿀 수 있다



Power Thinking

- 생각을 바꾸면 조직의 지도방식도 바꿀 수 있다.

저 자 : John Mangieri| Cathy Collins Block
발 행 : Jossey-Bass (2004 . 2)
정 가 : $27.95
MAIN IDEA

생각하는 방법에 대해 체계적으로 교육을 받는 사람은 별로 없다. 그런 대신 거의 모든 매니저나 리더들은 어린 시절 우연히 얻게 된 생각의 패턴과 습관을 그대로 따라 한다. 그러나 어떻게 생각하는지에 대해 체계적으로 분석하여 이를 개선해나가면 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다.

"파워 씽킹"은 생각하는 방법을 개선하는 과학적 방법이며 체험을 통해 얻어지는 직관적 방법이다. 이 파워 씽킹을 하는 사람들은 다음과 같은 사고 능력에서 뛰어난 능력을 발휘한다.

1. 논리적 추론 능력 - 행동하기 전에 논리적 생각을 하는 능력
2. 통찰력 - 훨씬 나은 아이디어를 생각해내는 직관력
3. 자기 자신에 대한 성찰 - 분명한 태도와 신념을 의미

위의 각 영역에 대한 사고 능력을 향상시킴으로써 의사결정을 내리거나 문제를 해결하고 창조적인 행동을 하는 데 있어 남보다 뛰어난 능력을 보일 수 있다. 또 사고 능력을 키울 경우 좀더 나은 매니저나 리더가 될 수 있고 개인적으로나 조직 차원에서 장기간에 걸친 경쟁우위를 확보하는 데 기초가 될 수 있다.


논리적 추론 능력은 의식의 영역에 속해 있다. 많은 시간을 투자하여 생각을 하고 어떤 결정을 내리거나 문제를 해결하는 능력이다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 추론 능력에서 타의 추종을 불허한다. 이들은 4가지 과정을 통해 고급 아이디어를 생각해내고 그 다음 일정한 의사결정 과정을 통해 4가지 외적 행동을 취한다.

파워 씽킹을 하는 사람들이 뛰어난 능력을 보이는 4가지 내적 추론 과정은 다음과 같다.

(1) 냉철한 이성의 중재자

중재자들은 권위를 휘두르지 않고 대신 대화를 통해 협상을 이끌고 갈등을 해결한다. 유능한 중재자는 서로 다른 관점을 조정하고 스트레스가 심한 가운데 성실하게 일을 하며, 해결책을 만들어내는 데 공평한 태도를 유지하는 능력을 갖추고 있다. 파워 씽킹을 하는 사람들이 새로운 아이디어에 맞닥뜨릴 경우 절대로 즉각 무시하는 일은 없다. 그 대신 이들은 언제나 중재자 역할을 한다. 이들은 새로운 아이디어의 장단점을 판단한다. 그런 목적은 자신과 가까운 사람을 봐주고 그렇지 못한 사람에 손해를 입히려는 것이 아니라 개인과 조직에 있어 무엇이 가장 좋은 것인지를 찾아내려는 데 있다. 이들은 맨 처음 얻어낸 아이디어를 발전시키려는 목적으로 새로운 아이디어를 언제나 객관적으로 평가한다.

공평한 중재자가 되려면,
  • 새로운 아이디어를 제시받았을 때 성급한 판단은 금물이다 - 그럴 경우 우선 내가 제대로 이해했는지 확인하기 위해 그 아이디어를 다시 반복하여 묻는다.

  • 다른 사람들의 바디 랭귀지를 관찰한다 - 그런 바디 랭귀지와 실제 말하는 것이 일치하지 않을 경우 더 많은 정보를 찾아내려고 한다.

  • 내 개인적인 편견을 버린다 - 다른 방향이나 관점에서 새로운 아이디어를 찾아내고자 노력한다.

    (2) 어떠한 제약에도 개의치 않는 사고의 소유자

    제약을 받지 않는 사고의 소유자들은 의사결정을 효과적으로 내리는 데 있어 방해요인으로 되는 지식이나 경험이 판단에 개재되는 것을 허용하지 않는다. 이들은 새로운 아이디어를 과거 경험의 렌즈를 통해서 보지 않고 그 자체의 장점에 따라 판단하려고 한다.

    어떠한 제약도 받지 않는 사고의 소유자가 되려면,
  • 흑백논리를 피한다
    - 현실세계에서는 모호한 부분이 많이 있다는 사실을 인정한다. 새로운 아이디어에 포함되어 있는 회색지대의 존재를 불편하게 생각하지 않도록 한다.

  • 천편일률적 사고를 하고 있지 않는지 항상 확인한다
    - 모든 의사결정을 다른 것으로 취급한다.

  • 가능하다면 내가 내리는 의사결정에 대해 부분적으로 남들의 의견을 묻는다
    - 내게 잘 맞는 의사결정 전략을 채택한다.

  • 계획을 짜고 우선순위를 결정하는 것을 의식적으로 한다
    - 별로 중요하지 않은 결정을 단지 편의만 생각해서 먼저 내리지 않고 진정으로 중요한 의사결정을 우선적으로 내리는 것을 의미한다. 사고에 어떠한 제약도 받지 않는 사람들은 사소한 일들이 너무 많은 시간을 차지하지 않게 하도록 중요한 의사결정을 먼저 내리는 의식적 노력을 기울인다.

    (3) 무슨 일이든 완성을 보는 자

    이런 부류의 사람들은 어떤 방법을 사용하는가 보다는 결과를 더 강조한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 어떤 일을 완성하지 못했거나 목표 달성을 하지 못했을 경우 왜 그랬는지 이유를 찾아내려고 노력한다. 그 이유를 알아야 나중에 같은 실수를 반복하지 않고 성공 가능성을 높일 수 있기 때문이다.

    무슨 일이든 완성을 이루려면,
  • 실패에 대해 구실을 대기보다는 합리적인 설명을 하도록 한다 - 즉 실수에 대한 책임을 지고 이 다음에 더 잘할 수 있으려면 뭘 해야 할지 철저하게 분석한다.

  • 모든 구실은 두 가지 유형이 있다는 사실을 받아들인다 - 즉 남들에게 내세우는 구실과 나 자신에 대한 구실이 그것이다. 이 두 가지 구실을 가능한 일치시키고 실패에 대한 이유를 밝히는데 좀더 솔직해져야 한다. 또 이 두 가지 구실을 만드는 데 상당한 시간과 노력이 들기 때문에 에너지 낭비가 있을 수 있다. 따라서 공개적이고 솔직한 태도를 취하는 것이 좋다.

  • 구실을 내세우기보다는 사과를 하는 것이 더 낫다 - 잘못한 일에 대해 전적인 책임을 지도록 한다. 그렇게 함으로써 내가 신뢰할 수 있고 조직을 위해 진심으로 노력하고 있음을 보여줄 수 있다. 경험을 통해 내가 배운 바를 말하고 다음에는 어떻게 다르게 할 것인지 밝히는 것도 필요하다.

    (4) 현명한 분석가

    분석가들은 문제를 해결하는 데 있어 자신에게 유리하게 시간을 사용한다. 이들은 어떤 일을 하든 시간에 쫓겨 생각을 제대로 하지 못하는 경우는 없다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 주어진 문제에 대해 한없이 생각만 하고 있지 않다. 이들은 다만 충동적으로 행동에 나서지 않고 문제에 대한 적절한 해결책을 생각해내기 위해 충분한 시간을 들일 뿐이다.

    현명한 분석가가 되기 위해서는,
  • 의사결정을 내리기 위해 어떤 전략을 채택할지 정한다 - 그런 다음 생각 나는 대로 적는다. 아이디어를 글로 남김으로써 머리를 비워놓고 다른 생각을 하도록 만들 수 있다.

  • 너무 성급하게 서두르는 대신 적절한 대안을 생각하는 데 충분한 시간을 가진다 - 처음에 뭔가 잘못된 첫 걸음을 내디딘 것에 대해 시정해야 할 필요가 없기 때문에 현명한 결정을 내리는 데는 언제나 충분한 시간이 있는 법이다.

  • 다음 세 가지 질문을 나 스스로에게 던진다
  • 이것이 내게 있어 왜 문제가 되는가?
  • 이 문제가 해결됐다고 판단되기까지는 어떻게 되어야 하는가?
  • 현재의 상황에서 내가 바라는 상황까지 가려면 어떻게 해야 하는가?
  • 자신만의 의사결정 체크리스트를 만든다 - 내가 무심코 어떤 정보나 견해를 무시하지는 않았는지 확인하기 위해 이 체크리스트를 통해 점검한다. 이런 체크리스트는 다음과 같은 이유로 도움이 된다.
  • 다양한 긍정적 결과를 상상할 수 있게 만든다.
  • 최선의 행동방식에 대한 여러 가지 대안을 선택하게 한다.
  • 장기적 관점을 의사결정 과정에서 도입할 수 있게 만든다.
  • 최종 선택을 하기 전에 어떤 옵션에 대해 실험할 수 있게 한다.
  • 가중치 특성 테스트를 시도한다 - 이는 종이 위에 두 가지 대안을 적어놓는 것부터 시작한다. 각 대안에 대해 여기서 어떤 긍정적인 결과가 나올 것인지 열거한다. 그 다음 가장 중요한 것부터 시작해서 그렇지 않은 것까지 순위를 매기고 가장 중요하지 않은 결과에 대해 1점을 부여한다. 각 대안에 대한 총점을 집계하여 이 점수가 더 높은 옵션을 선택한다.


    외적인 인식과정은 의사결정을 내리고 해결책을 찾아낸 다음 이에 근거해 행동을 취한 결과에 따라 나타나는 것이다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 다음 4가지 외적인 과정에 뛰어난 능력을 발휘한다.

    (1) 대담한 선구자

    선구자들은 일시적인 어려움이 있더라도 높은 목표를 설정하고 이것을 달성하기 위해 결의를 다진다. 선구자들은 두려움이 없으며 끈질기고 자신감이 넘친다. 파워 씽킹을 하는 사람들에 있어서는 목표가 행동의 원동력이 된다. 이들은 목표를 달성하는 노력을 포기하지 않는다.

    대담한 선구자가 되기 위해서는,
  • 대담한 목표를 설정한다 - 이를 남들에게 자랑하기 위한 목적으로 사용하는 대신 자신에게 동기부여를 하고 행동 원리로서 활용하도록 한다.

  • 세부사항에 주의를 기울인다 - 계획을 세우고 목표를 성취하기 위한 노력을 기울이는 과정에서 세심하게 주의를 해야 한다.

  • 추론을 거꾸로 한다 - 즉 일하는 순서를 정하는 데 있어 내가 바라는 결과부터 생각을 시작한다. 목표를 달성하는 데 필요한 개별 단계에 초점을 맞출 경우 조직적으로 움직이는 것이 가능하다. 미래에 나타날 수 있는 장애물은 나중에 나타날 수 있으므로 우선은 기초적인 일부터 먼저 하는 것이 좋다.

    (2) 도발적인 의사 전달자

    도발적인 의사 전달자들은 좋은 아이디어를 내놓을 뿐만 아니라 다른 사람들이 좋은 아이디어를 내놓는 것을 수월하게 만들어준다. 이들은 남들이 내놓은 아이디어를 경청하고 잘못을 지적하는 대신 이를 보완해준다. 유능한 의사 전달자들은 말을 하는 데 있어 간결하고 분명하며 분석적이다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 남의 말을 듣는 데 남다른 능력을 보인다. 이들은 자신의 똑똑함을 내세우는 일 없이 조직 전체의 발전을 위해서 묵묵히 노력한다.

    도발적인 의사 전달자가 되기 위해서는,
  • CAP 전략을 활용한다
    - 간결하고 분명하며 정확하게 말을 한다. 간결하게 말을 하는 사람은 불필요한 세부사항을 얘기하지 않는다. 분명하게 말을 하는 사람은 오해의 소지가 있는 얘기를 하지 않는다. 정확하게 말을 하는 사람들은 일반적인 것이나 과장을 하지 않는다.

  • 자기 방어적인 말을 하지 않고 언제나 생산적인 말만 한다.

  • 말을 하기 전에 마음 속으로 자기가 할 말의 포인트를 정리한다.

  • 자신이 주장할 핵심을 설명하고 그 다음에 얘기를 중단한다
    - 그렇게 할 경우 사람들은 내가 하는 말에 반응을 보일 것이다. 이들이 더 많은 정보를 원할 경우 내게 질문을 던질 것이다.

  • 구체적인 명사와 정확한 동사를 사용한다
    - 그렇게 함으로써 내가 하고자 하는 말에서 오해가 생기는 일을 없앤다.

  • 과장된 표현이나 지나치게 일반화하는 것은 피하도록 한다
    - 그렇지 않을 경우 비합리적이거나 과격하고 현명하지 못한 사람으로 평가되기 때문이다.

  • 어떤 말을 할 때 양보형식으로 시작하지 않는다
    - 예를 들어 "어쩌면 이건 잘될지 모르겠지만", "이건 좀 엉뚱한 생각일지 모르겠는데" 같은 식으로 말을 시작하는 경우를 가리킨다. 그런 식의 화법은 내가 하고자 하는 말의 효과를 줄이며 자신감이 없어 보이게 한다.

    (3) 단호한 질문자

    대부분 비즈니스 상황에서 좋은 질문을 던지는 것은 바람직한 일이다. 질문은 얘기되고 있는 내용을 분명하게 이해시키며 모호한 것들을 없애준다. 파워 씽킹을 하는 사람들이 혼돈에 빠졌을 때 이들은 깊이 있는 질문을 던진다. 이들이 질문을 할 때의 목적은 상대방이 하는 말에 반대하기 위한 것이 아니라 우선 확실하게 상황을 이해하기 위한 것이다. 게다가 이들은 그렇게 함으로써 계속되는 토론을 한 단계 격상시킨다.

    단호한 질문자가 되기 위해서는,
  • 큰 그림을 본다
    - 내가 지금 얘기에 동의하는지 아닌지 판단하는 것을 넘어서서 조직 전체를 위해 이것이 도움이 되는지 아닌지 판단하는 질문을 던진다.

  • 어딘가에 뛰어들기 전에 잠시 멈추고 생각을 한다
    - 그 후, 다음과 같은 질문을 던진다. "내가 뭘 말하고 싶어하는 것인가? 내 질문을 통해 우리가 앞으로 나아가고 이 아이디어로부터 뭔가 좋은 결과를 얻을 수 있을 것인가?"

  • 가능하다면 추가적 정보를 먼저 얻도록 한다
    - 그렇게 함으로써 뭘 알고 있는 상태에서 질문을 던질 수 있게 한다.

  • 다른 사람들을 이해할 수 있기 위해 후속 질문을 계속 한다
    - 내가 갖고 있는 대안적 아이디어를 강요하기 위한 질문은 피한다. 좋은 질문을 던질 경우 사람들은 나를 신뢰하게 될 것이다. 그와는 반대로 내가 나만 기분 좋게 만드는 질문만을 할 경우 다른 사람들은 뭔가 좋은 아이디어가 있어도 내게 묻는 것을 피하게 될 것이다.

    (4) 계획 실행자

    여러 조직에게 계획의 큰 중요성을 인정받지 못하고 있다. 수많은 매니저들은 방대한 분량의 사업계획서를 써서 제출했음에도 어느 것 하나도 채택되는 일이 없이 버려지곤 한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 계획과 이것의 전략적 실행을 상호 연계시켜 생각한다. 이들은 사업계획을 조직적 변화의 청사진으로 생각하고 동료 직원들을 이 계획을 실행하는 데 필요한 자원으로 간주한다. 이들은 성공의 잣대를 계획의 수립 자체에서 찾지 않고 이 계획의 실행 정도로 판단한다.

    계획 실행자가 될 수 있으려면,
  • 나의 기획 능력을 과거 실적에 근거하여 객관적으로 평가한다
    - 과거의 실패 사례가 목표의 결여, 조직에서 계획을 실행하는 데 필요한 자신감의 결여 등 어떤 이유에 의해 초래됐는지 알아낸다. 그런 실패의 원인을 밝혀낸 다음 특정 분야에서 어떤 교훈을 찾아낼 수 있을지 결정한다.

  • 위와 유사하게 조직의 계획 실행 실적을 분석한다
    - 그러고는 어떠한 시스템 상의 문제점을 찾아낸다. 장래에 이들 약점을 보완하기 위해 어떻게 해야 할지 궁리한다.

  • 과감한 목표를 설정한다
    - 이는 동료들을 놀라게 만들어 자극을 받게 하는 효과가 있다. 새로운 영역을 개척함으로써 다른 사람들의 도움을 통해 불가능한 것을 가능하게 만들 수 있도록 한다.

  • 유능한 교사 역할을 한다
    - 최상의 업무관행에 관한 정보를 조직 전체에 걸쳐 공유할 수 있도록 한다.

  • 그런 과정에서 실수를 저지르는 것에 대해 두려워하지 않는다
    - 조직을 통틀어 누구든 그런 실수를 저지르는 것에 대해 관용적인 태도를 취한다.

  • 내가 성취한 것을 문서로 기록해둔다
    - 무슨 일이든 측정 가능한 것만 인지될 수 있기 때문이다. 계획 실행의 성공 정도를 반영하는 측정 잣대를 설정하고 이 측정 기준을 정기적으로 점검하여 변화된 상황에 따라 적절히 변화시킨다.


통찰력은 의식적으로 생각하지 않고도 이해하고 행동할 수 있는 능력을 의미한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 어떤 일을 하는 데 있어 누구도 따라올 수 없는 통찰력을 발휘한다. 이들은 아래와 같은 3가지 내적인 과정과 4가지 외적인 과정을 통해 자신들이 하는 모든 일에서 통찰력을 활용한다.

파워 씽킹을 하는 사람들이 의사결정을 내리고 문제를 해결하며, 창의적인 생각을 하는 데 활용하는 3가지 내적 인식과정은 다음과 같다.

(1) 신속한 의사결정자

신속한 의사결정자는 충분한 정보를 수집했다고 판단하면 즉시 의사결정을 내린다. 이들은 자신이 의사결정을 내릴 준비가 됐음을 나타내는데 외부 사람이나 다른 이벤트를 필요로 하지 않고 자신의 내적 추론 능력에서 나오는 자신감만으로 모든 것을 해결한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 의사결정을 내리고 행동 방식을 결정하며 실제 행동에 나서게 된다. 이들은 의사결정을 내릴 준비가 되어 있지 않을 경우 무의식적으로 마음이 불편하게 되며 충분한 정보를 수집해야만 의사결정을 내릴 수 있게 된다.

신속한 의사결정자가 되려면,
  • 일상적인 '소음'에서 벗어난다
    - 즉 일상적인 업무의 부담에서 벗어나 내 마음 속의 목소리를 들을 수 있을 때까지는 어떠한 결정도 내리지 말라는 것이다.

  • '명상'의 시간을 갖는다
    - 눈을 감고 잠시 아무 것도 생각하지 않는 시간을 갖는다. 그렇게 할 경우 무의식 세계에 자리잡고 있던 생각이 전면으로 떠오를 수 있게 된다.

  • 매일 잠시동안 휴식시간을 갖는다
    - 잠시 시간을 내어 내게 닥친 도전과제를 생각하는 시간을 갖는다. 그렇게 하면 다른 일에 대한 근심을 털어버리고 해결책에 대해 집중적으로 생각할 수 있게 된다.

  • 성공적인 방법을 집중적으로 적용한다
    - 어떤 방법이든 과거에 적용되어 성공을 했던 것이라면 이를 집중적으로 활용한다.

  • 좋은 의사결정에 대해 판단할 수 있는 자신만의 지표를 찾는다
    - 최근에 내린 성공적인 의사결정을 생각해내고 여기서 좋은 결정이었다고 느꼈던 지표가 무엇이었는지 찾아낸다. 그런 다음 이런 지표가 다시 나타나는지 주시한다.

    (2) 스트레스 없이 일하는 자

    스트레스 없이 일하는 자는 두려움을 갖지 않고 걱정도 하지 않는다. 그런 까닭에 이들은 항상 뚜렷하고도 논리적으로 생각한다. 이들은 부정적인 생각을 하지 않기 때문에 무의식의 세계에서 떠오른 아이디어와 계획을 실행에 옮기는 데 능숙하다. 스트레스가 없는 사람들은 동기부여를 하는데 어느 정도 스트레스를 활용하지만 이것이 자신의 의욕을 상실하게 만들 정도로는 허용하지 않는다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 자신이 성취하고자 하는 것에만 초점을 맞추기 때문에 긍정적이고 창조적인 아이디어를 계속 내놓을 수 있다.

    스트레스 없이 일하는 자가 되기 위해서는,
  • 자신의 헌신 정도를 분석한다
    - 그런 다음 장래에 실수를 줄일 수 있도록 결의를 다진다. 예를 들어 과거에 신속하게 일에 뛰어들기보다는 오랫동안 끌었다면 무슨 일이든 한 시간 단위로 끊어서 그 첫 단위를 오늘 당장 끝낼 수 있도록 그런 버릇을 없애는 노력을 기울여본다.

  • 과거에 했던 긍정적인 결과를 계속 축적시켜 나간다
    - 과거에 성공을 거뒀던 방식을 눈 여겨 보고, 이후에도 같은 방식으로 일을 해나가는 것을 가리킨다.

  • 사전준비와 근심 정도는 반비례관계에 있다
    - 준비를 철저하게 함으로써 근심을 없앨 수 있도록 한다.

    (3) 정신적 지도자

    정신적 지도자들은 언제나 에너지가 충만하다. 이들은 다른 팀 구성원들을 성공으로 이끌기 위해 사기를 높인다. 이들은 또 자신을 객관적으로 평가하기 때문에 신뢰를 높이기도 한다. 일이 계획대로 진행되지 않을 경우에도 파워 씽킹을 하는 사람들은 한치의 의심을 하지 않는다. 이들은 변화된 상황을 반영하는 새로운 전략을 세움으로써 행동에 나선다.

    정신적 지도자가 되기 위해서는,
  • 과거 실수를 통해서 얻은 교훈을 의식적으로 적용한다
    - 어떤 일이 계획한대로 진행되지 않는다 해도 계획한 내용을 통해 얻은 교훈에 집중한다. 언제나 경험으로부터 배운다는 자세로 새로운 프로젝트에 임할 경우 스트레스는 자연히 해소될 수 있다.

  • 비전과 몽상을 구분한다
    - 몽상은 사전준비나 기획, 실행이 결여된 비전을 의미한다. 내가 비전을 현실로 실현할 수 있다는 자신감을 언제나 갖도록 한다. 반면 몽상가는 아무 일도 하지 않고 좋은 일이 생기기만을 기다릴 뿐이다.

  • 어떤 프로젝트에 대해 걱정할 경우 나에게 동기부여가 될 다른 요소를 첨가하도록 한다
    - 내가 중요하게 생각하는 뭔가를 생각함으로써 긍정적인 느낌을 가질 수 있게 된다. 이런 긍정적인 느낌은 다시 프로젝트 자체에 대해 영향을 미칠 수 있다. 내 마음은 이런 긍정적 느낌을 받아들여 프로젝트 전체를 긍정적이고 생산적인 태도로 받아들일 수 있게 된다.

  • 미래를 생각할 때는 예지력(의사결정을 내리는 능력)을 활용한다
    - 변화가 생길 경우 이를 즉시 인지하고 적절한 행동을 취한다. 뭔가 생각지도 못한 변화가 일어났을 경우 파워 씽킹을 하는 사람들은 다음과 같은 질문을 던진다. "이 변화에서 나타날 수 있는 두 가지 좋은 점은 무엇인가?" 이런 식의 사고방식은 어떤 상황에서든 긍정적인 마음가짐을 가질 수 있게 한다. 장래의 행동 양식을 생산적으로 만들기 위해서는,
  • 미래에 일어날 수 있는 변화에 대해 사전에 마음의 준비를 한다.
  • 문제를 예상하고 그에 따라 나타날 수 있는 필요 사항도 미리 생각한다.
  • 일을 진행하기 전 충분한 정보를 수집한다.
  • 변화를 앞으로 상황이 더 좋아질 수 있다는 조짐으로 받아들인다.

의사결정을 내리고 해결책을 생각하며, 창조적인 생각을 함에 따라 사람이 외적으로 취하는 행동은 다음과 같다.

(1) 과감한 헌신자

과감한 헌신자는 어떤 장애물이 있더라도 할 일은 하는 사람이다. 파워 씽킹을 하는 사람들도 그런 면에서는 다를 바가 없다. 이들은 우선 좋은 결정을 내리고 이에 대해 헌신하는 태도를 가진다. 이들이 어떤 행동 방식을 결정했다면 무엇이든 할 수 있다는 마음의 자세로 끈질기게 일을 실행에 옮긴다.

과감한 헌신자가 될 수 있으려면,
  • 남들에게 싫은 소리를 듣지 않고도 아니라고 얘기할 수 있도록 한다
    - 조직의 목표와 맞지 않는 제안을 즉시 거절하려면 이런 능력은 중요하다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 헌신하겠다는 약속을 지나치게 남발하지 않는다.

  • 내가 느끼는 바를 중요하게 생각한다
    - 어떤 상황에 처했을 때 이것이 옳은지 잘못됐는지 느꼈던 바를 가리킨다. 여기서 중요한 것은 과거에 좋은 결과를 가져왔던 경험을 미래에도 반복할 수 있도록 만드는 것이다.

  • 도전에 처했을 때 "좀더 구체적인 내용을 말해주시오"라고 말할 수 있도록 훈련을 한다
    - 그렇게 함으로써 상대방이 내가 미처 생각하지 못하고 있는 장애물에 대한 통찰력을 제공할 수 있게 한다.

  • 올바른 행동 방식이 분명하지 않을 경우 부하직원들의 통찰력을 활용한다
    - 그렇게 하면 어떤 사안에 대해 신선한 의견을 들을 수 있다.

    (2) 일정 내에 일을 끝내는 자

    이런 사람들은 주어진 일정 내에 과업을 마친다. 이들은 자신이 맡은 일에 대해 충분한 지식을 갖고 있고 바람직한 업무처리 습관을 갖고 있기 때문에 대개 일을 거뜬히 끝낼 수 있다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 충분히 끝낼 수 있는 마감일정을 설정하기 때문에 일정을 초과하는 일이 드물다.

    일정 내에 일을 끝낼 수 있기 위해서는 다음 5가지 전략이 필요하다.
  • 부담감이 느껴질 때에는 주어진 프로젝트를 가능한 한 빨리 시작한다 - 그렇게 하면 모멘텀을 얻고 시간이 갈수록 더 어려운 일을 해낼 수 있게 된다.

  • 헌신도와 창의적 사고의 정도를 높인다 - 어떤 프로젝트에 헌신할 경우 일은 더욱 쉬워진다. 또 프로젝트에 창의적으로 대처하면 할수록 활력도 더 생기게 된다.
    다음과 같은 활동을 통해서 창의성을 키울 수 있다.
  • 제 3자와의 윈윈 솔루션을 찾아본다.
  • 정신적인 장애물을 극복하기 위해 가정법을 사용해 문제를 해결토록 한다.
  • 다른 사람들이 내놓은 좋은 아이디어를 접목시킨다.
  • 어떤 아이디어에 헌신하기 전까지 여러 대안을 찾아본다.
  • 책임추궁 하는 일을 피한다.
  • 일을 처리하는 새로운 방식을 언제나 찾는다 - 그럴 경우 같은 일을 반복적으로 해야 할 경우 좀더 효율적으로 할 수 있게 된다. 그렇게 함으로써 또 단조로운 일을 지루하지 않게 할 수 있다.

  • 지킬 수 있는 마감일정을 정한다 - 상사의 비위를 맞출 수는 있어도 절대로 지킬 수 없는 마감기일을 정하는 것보다는 그러는 것이 훨씬 낫다.

  • 일을 조직적으로 한다 - 비슷한 유형의 일을 한 그룹으로 묶어 한꺼번에 처리함으로써 시간을 절약할 수 있다.

    (3) 평화적 수단으로 승리를 얻어내는 자

    평화적으로 일을 성공으로 이끄는 사람들은 내적이나 외적으로 주의를 산만하게 만드는 요인을 갖지 않는다. 문제가 발생했을 경우 이들은 사람들과 만나 자신들이 느끼는 문제를 솔직히 털어놓는다. 그렇게 하면 혼란스런 상황에서도 안정을 가져오고 건설적인 생각을 가능케 한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 다른 사람들이 제기하는 부정적인 감정에 적절히 대처할 줄 안다.

    이런 평화적 수단으로 승리를 이끄는 사람이 될 수 있으려면,
  • 내가 느끼는 긍정적인 감정을 증폭시킨다 - 부정적인 감정(두려움, 자존심 상함, 분노 등)보다는 긍정적인 감정(즐거움, 사랑, 신뢰, 책임감, 성실성, 희망 등)에 대해 더 많이 생각하는 상황을 만든다.

  • 다음과 같은 태도를 가짐으로써 상이한 관점을 이해하는 능력을 기른다.
  • 다른 사람의 입장에서 생각해 보도록 한다.
  • 다른 사람들의 의견을 경청할 줄 알아야 한다.
  • 다른 사람들의 관점에서 생각할 수 있어야 한다.
  • 뛰어난 능력을 갖춘 사람을 인정할 수 있는 마음의 태도를 갖는다.
(4) 분위기 메이커

분위기 메이커는 새롭게 대두하는 개인적, 조직적 문제에 적극 대처하고자 한다. 이들은 그런 도전을 기꺼이 받아들이며 그럴 경우 어떤 제약 속에 묶이지 않고 창조적인 해결책을 제시한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 성장과 진보의 촉매로서 작용하므로 조직에서 없어선 안 될 분위기 메이커가 되는 것이다. 이들이 조직에서 활발하게 활동하려면 조직은 실수를 너그럽게 받아들이고 이를 통해 교훈을 얻는 분위기를 조장해야 한다.

분위기 메이커가 되기 위해서는,
  • 복잡한 문제를 피하지 말고 오히려 환영한다 - 이런 문제는 내 능력을 최대한 발휘할 수 있는 좋은 기회가 되기 때문이다. 대개 내 전문영역에 속하는 일만을 함으로써 최고의 효과를 얻을 수 있다고 조언을 한다. 그러나 파워 씽킹을 하는 사람들은 어려운 문제에 도전하여 여기서 내 능력의 한계를 극복하라고 조언한다.

  • 다른 사람들에게 달성하기 어려운 목표를 설정하게 함으로써 리더십을 키운다 - 부하직원들이 능력 한계를 벗어난 일을 하도록 상황을 만든다. 직원들에게 어렵지만 보람 있는 일을 하도록 시키고 그로부터 긍정적인 에너지를 이끌어내는 것이 필요하다.


자기 성찰은 경험과 전략, 통찰력의 종합적 산물이다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 조직과 개인의 성공을 위해서 이런 자기 성찰을 적극 활용한다. 이들은 내적인 과정과 외적인 과정에서 각각 4가지를 활용하여 자기 성찰을 생산적인 용도에 적용한다.

파워 씽킹을 하는 사람들이 활용하는 4가지 내적 과정은 다음과 같다.

(1) 객관적인 평가자

객관적인 평가자들은 자신이 잘하는 것과 잘하지 못하는 것을 정확하게 구분할 줄 안다. 자신의 능력에 대해 정확한 평가를 할 수 있는 까닭에 이들은 자신의 약점을 보완하는 계획을 세우는 데 열성을 보인다. 이들은 자신의 자존심을 높이고 현실감각을 계속 유지한다.

객관적인 평가자가 되려면,
  • 자신의 중심 가치와 신념이 무엇인지 알아낸다.
  • 내 자존심이 어느 정도인지 객관적으로 분석한다.
  • 스스로 설정해놓은 제약을 극복한다 - 부정적인 결과를 생각하지 말고 내가 취할 수 있는 긍정적인 행동의 결과에만 초점을 맞춘다.
  • 자신감을 키운다 - 과거의 실패가 미래에도 반복되어야 하는 법이 없음을 스스로에게 다그친다. 오히려 미래를 만드는 것은 내 손에 달려 있음을 상기한다.

    (2) 현명한 현실론자

    현실론자들은 세상의 모든 일에 대해 자신이 답을 갖고 있지 않다는 사실을 인정한다. 그런 겸손함은 남들이 내놓는 새로운 아이디어를 적극 받아들이는 마음의 태도를 갖고 있음을 의미한다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 자신의 행동 원리가 되는 굳은 신념을 갖고 있지만 자기 성찰을 통해 모든 아이디어에 대해 충분히 분석하고 평가를 하는 태도를 잃지 않는다.

    현명한 현실론자가 되려면,
  • 내 신념에 대한 도전을 받아들인다
    - 다른 사람들이 내놓는 아이디어를 존중한다. 내 아이디어가 지속적인 도전에도 충분히 견딜 수 있을 정도로 확고해야 한다는 마음의 자세를 갖는다.

  • 개인의 신념도 상황이 변함에 따라 얼마든지 발전할 수 있다는 태도를 가진다.

  • 높은 자신감을 갖는다
    - 내가 믿는 바와 크게 다른 아이디어라 할지라도 열린 마음으로 이를 받아들일 수 있을 정도로 자신감을 가져야 한다.

  • 자신의 신념 체계를 가끔 점검해 본다
    - 어려운 상황에서 내 신념이 흔들리지 않을 수 있는지 확인해 본다. 내가 믿는 바가 그런 상황에서 합리적이지 못하다는 판단이 든다면 이를 바꿀 수 있는 열린 마음의 자세를 가져야 한다.

  • 내 신념 체계가 지도자로서 내 성공과 실패를 어떻게 결정짓는지 알아야 한다
    - 특히 부하직원들과의 관계에서 어떤지 알아야 한다.

    (3) 자신감 넘치는 조직의 대들보

    조직의 대들보는 조직 전체에서 가장 중심이 되는 역할을 맡는다. 이들에 있어서 자신감은 이들이 하는 모든 일의 기초가 된다. 파워 씽킹을 하는 사람들은 새로운 도전이 주어질 경우 이를 기꺼이 받아들인다.

    자신감 넘치는 조직의 대들보 역할을 할 수 있으려면,
  • 내 자신감이 커지는지 작아지는지 살핀다 - 그리고 이를 어떤 제안이 들어왔을 때 이를 받아들여야 할지 거절해야 할 지에 대한 지표로 삼는다.

  • 실수를 저질렀을 때 다음과 같은 시정작업을 계속한다.
  • 무엇이 잘못됐는지 이유를 찾아낸다.
  • 잘못된 결과에 대해서 실수를 인정한다.
  • 왜 그런 의사결정을 내렸는지 설명한다.
  • 장래에 어떤 식으로 시정할지 말한다.
  • 어떻게 하면 더 나은 방식으로 일을 할 수 있을지 의견을 제시하도록 요청한다.
  • 문제를 해결하고 목표를 설정하며, 내 아이디어를 구체적으로 다듬을 수 있도록 충분한 시간을 낸다.

  • 행동에 나서기 전에 성공적인 해결책이 어떤 형태가 될지 형상화 시킨다.

    (4) 성공적인 실패자

    성공적인 실패자는 앞뒤가 안 맞는 말처럼 들릴 수 있지만 난관을 학습경험으로 삼는 사람을 지칭하는 것이다. 이런 유형의 사람들은 부정적인 상황이나 비판을 감정적으로 받아들이지 않고 이성적으로 받아들인다. 성공적인 실패는 성공이나 실패 모두 객관적으로 평가하고 여기서 교훈을 얻어내는 것이다.

    성공적인 실패자가 되기 위해서는,
  • 실패를 너그럽게 받아들일 수 있어야 한다 - 조직에서 뭔가 새로운 것을 시도하려 할 때는 특히 그렇다.

  • 자신의 실패 사례를 통해 교훈을 얻는다 - 뭔가 일이 잘못될 때는 다음 두 가지 질문에 대한 답을 찾도록 한다.
  • 과거에 내가 알지 못했지만 지금은 깨닫게 된 교훈은 무엇인가?
  • 조직 내에서 다른 사람들도 유사한 태도를 갖고 있는가?
  • 성공과 실패를 모두 중요하게 여긴다.

  • 무슨 일이든 진보는 일련의 시행착오 끝에 생겨난다는 사실을 받아들인다.


    파워 씽킹을 하는 사람들은 다음 4가지 외적인 자기 성찰 과정에서 발군의 능력을 보인다.

    (1) 철저한 원칙론자

    철저한 원칙론자는 자신의 행동 배후에 강한 원칙과 가치를 적용하는 지도자들을 말한다. 이들은 동료들과 부하직원들로부터 높은 존경을 받는다. 파워 씽킹을 하는 사람들 또한 강한 가치를 가지려면 이에 따라 모든 행동을 취한다.

    철저한 원칙론자가 되려면,
  • 일에 대한 열성을 높인다.

  • 개인이 중시하는 가치 가운데 어떤 것을 지켜야 할지 더욱 분명하게 한다.

  • 존경하는 역사적 인물을 설정한다
    - 그리고는 내가 왜 이 사람을 존경하는지 이유를 생각해본다. 이런 존경하는 인물을 계속 더해 나가면서 내가 중요시하는 가치 체계도 확장시켜 간다.

  • 조직에 공헌할 수 있는 기회를 찾는다
    - 내 능력을 통해 뭔가 특기할만한 공헌을 할 수 있는지 기회를 찾아본다.

  • 자긍심을 갖고서 다른 사람들에게 공손하게 대한다.

    (2) 유연한 실천자

    유연한 실천자들은 프로젝트를 누가 이끌고 가든 상관없이 그 성공을 위해 어떤 일이든 서슴지 않고 해낸다. 이들은 자신의 능력을 인정해줄 상사의 존재를 필요로 하지 않는다. 이들에 있어 조직의 성공은 자신의 자아 만족보다도 훨씬 중요하다. 파워 씽킹을 하는 사람들 또한 자신의 공헌을 인정받는 것보다도 성공 자체로부터 더 많은 만족을 얻는다.

    유연한 실천자가 되기 위해서는,
  • 다른 사람들의 공헌을 널리 알린다
    - 또한 소속감을 함양한다. 개인의 성공 사례를 널리 축하하는 관행을 마련함으로써 그런 소속감을 기르는 것이 가능하다.
  • 직원들 상호간에 감정적 의존을 할 수 있는 그룹을 조직한다.
  • 도움을 서로간에 주고받는 네트워크를 형성한다.

    (3) 창의적인 완성자

    창의적인 완성자는 기발한 방식으로 일을 끝마치는데 능숙하다. 예상치 못했던 일이 벌어졌을 경우 이들은 자발적으로 나서서 원래 계획과는 다른 대응책을 마련한다. 이와 마찬가지로 파워 씽킹을 하는 사람들 또한 끈질기게 문제를 물고 늘어져서 리스크에도 불구하고 해결한다.

    창의적인 완성자가 되려면,
  • 끈기가 있어야 한다
    - 해결책이 눈앞에 보이지 않더라도 계속 노력을 해나가는 태도를 말한다. 창의적인 완성자는 행운이나 외적인 도움을 기대하지 않고 스스로의 노력에 의존한다. 이들이 어려운 상황에 닥쳤을 때 성공에 대한 의욕은 더욱 커진다.

  • 내가 갖고 있는 가장 귀중한 자산이 무엇인지 알아낸다
    - 인적 재능, 사고력 등 모든 자산을 동원할 수 있어야 한다. 어떤 자산을 갖고 있는지 정확하게 파악할 수 있을 때 의미 있는 해결책을 내놓을 수 있게 된다.

    (4) 신뢰도 높은 끝내기 전문가

    신뢰도 높은 끝내기 전문가들은 무슨 일이든 정확하게 끝낸다. 이들의 모든 행동은 충분한 사전계획 끝에 이루어지고 순조롭게 실행된다. 이들에 있어 시간은 매우 중요한 조건이 된다. 이들은 약속에 늦는 법이 없고 약속을 한 것은 반드시 지키고야 만다. 파워 씽킹을 하는 사람들 또한 자신이 한 말을 반드시 이행하고 그럼으로써 신뢰를 받는다.

    신뢰도 높은 끝내기 전문가가 될 수 있으려면,
  • 남들과 했던 약속은 하늘이 무너져도 지킨다 - 그렇게 해야만 신뢰를 얻을 수 있다. 따라서 누구와 합의를 할 때는 언제나 신중해야 한다.

  • 주어진 문제에서 일정한 패턴을 찾아냄으로써 해결책을 세운다 - 어떤 문제에 닥쳤을 때 다음 분야에서 성공적인 전략을 찾아낸다는 것이다.
  • 내가 갖고 있는 정보와 아이디어에서
  • 내가 과거에 활용했던 전략으로부터
  • 다른 사람이 알려준 정보로부터
  • 다른 사람들이 과거에 활용해서 성공했던 전략으로부터
  • 여러 대안에서 상대적인 장점을 비교해봄으로써
  • 다른 조직에서 활용됐던 최상관행을 평가함으로써

파워 씽킹을 하는 사람이 되기 위해서는 6주에 걸친 리더십 개발 프로그램에 참여하는 것이 좋다. 이 기간동안에 새로운 사고방식을 배우고 기존의 사고습관을 개선시키는 것이 가능하다.

사고의 범위와 깊이를 확대하기 위해서는 다음 조언을 명심하도록 한다.

1. 한 번에 너무 많은 목표를 추구하지 않는다 - 위의 세 가지 영역 가운데 한 가지만을 한 번에 추구하는 것이 가장 이상적인 방법이다. 선택한 영역 내에서 하나 또는 두 개의 인식과정을 정하고 여기에 집중하는 것이 좋다. 이를 실제로 실행에 옮기기 위해서는 다음 세 가지 방법이 있다.
  • 내가 가장 약하다고 판단되는 영역 하나를 선택한다.
  • 내가 가장 강점을 갖고 있는 영역 하나를 선택하여 이를 더욱 강화시키는 전략을 채택한다.
  • 각 세 가지 영역을 차례대로 선택하여 부분적으로 이를 향상시켜 나간다.
2. 이 분야에 대해 능력을 향상시키는 노력을 의식적으로 기울인다 - 새로운 사고습관이 자리잡기 위해서는 대체로 6주의 시간이 걸린다. 따라서 최소한 6주 동안은 이런 노력을 기울인다는 결심을 굳혀야 한다. 6주 프로그램의 초기에는 무슨 생각이든 하려면 의식적인 노력을 기울여야 하지만 프로그램 후반에 들어갈수록 이는 거의 자동적으로 될 수 있을 것이다.

3. 어떤 결과를 시각화하는 것이 도움이 된다 - 예를 들어 새로운 전략을 적어놓은 인덱스 카드를 내가 자주 볼 수 있는 곳에 놓아둔다. 따라서 새로운 사고 패턴을 자주 떠올릴 수 있게 하는 방법을 사용한다. 이렇게 일정한 시간이 지나면 새로운 사고습관이 자리잡아 의식적인 노력을 기울이지 않고도 저절로 떠오를 수 있게 된다.

4. 사고패턴의 개선 정도를 자주 점검한다 - 언제나 마음 속에 큰 그림을 생각한다. 내 사고 패턴을 반영하는 평가 기준을 마련해놓고 이 기준에 따른 점수가 시간이 지남에 따라 어떻게 올라가는지 확인한다. 그렇게 하면 자신감을 계속 키울 수 있을 것이다.


저자소개

John Mangieri
    Center for Leadership and Personal Development의 대표다. University of Pittsburgh를 졸업했으며 3개 대학에서 교수직을 역임했다. 그는 또 다수 대기업에서 컨설턴트 및 리더십 훈련프로그램의 책임자 역할을 맡았다. 학술논문 91개와 전문서 12권을 간행했다.
Cathy Block
    Texas Christian University의 교수이다. University of Wisconsin - Madison에서 박사학위를 취득한 Block은 교육분야에서 폭 넓은 경험을 쌓았다. 그는 학술논문 53개와 전문서 17권을 간행했다.




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