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  iWiz(2004-10-20 19:25:28, Hit : 3921, Vote : 17
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간단한 장치 하나로 회사가 변한다



たった一つのシンプルな仕掛けで、會社が變わる!

- 간단한 장치 하나로 회사가 변한다

저 자 : 白潟 敏朗 (SIRAGATA TOSIROU)
발 행 : 다이아몬드 社
정 가 : 1400 円
MAIN IDEA

이 책에서는 사장이 변하지 않으면 회사는 변하지 않는다고 강조한다. 그러나 무조건 사장을 변화시키려는 것이 아니라 '자신을 바꾸어 회사를 변화시키고 싶은' 사장을 위한 간단한 '장치'에 대해 제안을 한다. 사장과 임원이 있고 중간관리직 그리고 사원, 이렇게 단순하게 생각하면 회사는 '사람의 모임'이라 할 수 있다. 즉 회사를 변화시키는 데엔 사람이 변하지 않으면 안 되는 것이다. '사장이 변하면 회사는 변한다'는 말은 사실이다. 단, 사장이 변하는 것만으로 회사는 변하지 않는다. 사장이 변하고, 그 다음 단계로 어떻게 사원을 변화시키느냐가 가장 중요하다.


■ 부서 간의 벽을 깨뜨리는 것이 회사를 변화시키는 즉효약
회사를 변화시키기 위한 장치로 제일 먼저 '부서 간 뒤죽박죽 자리 바꾸기'를 제안한다.
'뒤죽박죽 자리를 바꾼다면 영업하는 사람 옆에 총무부 사람이 앉고, 그 옆에 경리부 사람이 앉는다는 건가?' 정답이다. 누가 어느 부서에 앉느냐에 관계없이 좌석을 배치하고, 때로는 모두 자리를 이동하자는 것이 부서 간 뒤죽박죽 자리 바꾸기다.

■ 부서 간의 벽을 깨뜨려 최강의 회사로 바꾼다
사원들은 회사전체보다 자기 부서가 중요하기 때문에 같은 회사 동료임에도 불구하고 때로는 부서끼리 대립하기도 한다. 그러나 부서 간 뒤죽박죽 자리 바꾸기를 하면 지금까지 같은 부서의 동료 사이에 있었던 '쓸데없는 대화'가 없어지며, 자리 배치상 구역이 없어져 '부서의 벽'이 무너지기 때문에 자연히 타부서 사람과 대화가 이루어진다. 그러면 서로 어떤 일을 하고 있는지 알 수 있게 된다. 부서에 구애 받지 않게 된 사원은 '무엇이 회사에게 최선인가'를 자연히 생각하게 되어 어느새 최강의 회사로 발돋움할 수 있게 된다.
    간단 실행! ---------- 언제라도, 누구든지, 어디서라도 할 수 있다
'우선 현장의 의견을 들어보고 나서..' 등의 생각은 필요 없다. '자! 자리를 바꾼다!'라고 선언하는 것이다. '사장님! 무슨 일이십니까? 갑자기 자리를 바꾸라뇨?'라는 소리를 듣더라도 기가 꺾여선 안 된다. 자리를 바꾸라고 하면 사원들은 어떤 반응을 보일까? 내 경험을 이야기 하면, 평사원은 거의 대부분 찬성이었다. 반대하는 이유가 있다 해도 그건 '짐 옮기는 것이 귀찮다'는 정도일 것이다.

■ 반대하는 것은 중간관리직
반면, 중간 관리직에 있는 사람들은 업무에 지장이 생긴다고 핑계를 대며 먼저 반대하고 나설 것이다. 지금까지 한 구역의 대장으로 부하를 지켜볼 수 있었는데 뿔뿔이 흩어져버리면 눈이 닿지 않기 때문이다. 작은 회사라면 사장과 간부, 큰 회사라면 부장 정도까지는 별도로 자리를 마련해도 좋을 것이다. 그 이외의 사원은 전원 부서, 직위에 상관없이 자리를 섞는 것이 중요한 포인트이다. 자리를 바꾸는 방법은 제비뽑기가 좋다. 같은 부서의 사람이 옆에 앉지 않도록 주의한다.

■ 뛰어난 효과! ------------ 이런 좋은 점이 있다
총무부, 경리부, 인사부의 '자리 바꾸기'는 반드시 실행한다. 이 세 부서는 바쁜 시기가 서로 다르다. 총무부는 주주총회가 있는 6월이, 경리부는 3월 결산기간이 그리고 인사부는 12월에 연말조정으로 인해 바쁘다. 1년에 가장 바쁜 시기를 제외하고는 업무량에 비해 사람이 넘쳐 나는 상태다. 여기에 '부서 간 자리 바꾸기'를 도입하면 어떤 일이 일어날까? 이 세 부서의 사원들은 각자 모두 '사무 전문가'이다. 처음에는 서로가 어떤 일을 하는지 모른다 해도 서로 옆에서 대화하다 보면 금새 상대의 업무내용을 이해할 것이다. 그렇게 되면 서로 돕는 것이 가능하게 된다.

별도의 구역에서 바쁘게 일하고 있는 사람을 보면 아무런 생각이 들지 않겠지만, 옆에 앉아있는 사람이 바쁘게 일하는 것을 본다면 '그럼..먼저 실례하겠습니다.'하며 퇴근할 수 있을까? 아마 '매일 바쁘네… 좀 도와줄까?'하고 말하게 될 것이다. 한 가지 더 좋은 점이 있다. 쓸데없이 야근하는 일이 줄어들 것이다. 대개 회사에서는 직원들이 모두 남아 있으면 퇴근할 때 눈치를 보게 된다. 오늘 처리 할 업무가 끝난 사람도 혼자 먼저 퇴근할 수 없어 야근을 하게 된다. 하지만 부서 간 자리 바꾸기에서는 모두 뿔뿔이 흩어져 있기 때문에 누가 퇴근을 해도 알 수가 없다. 일이 끝난 사람은 퇴근하고, 끝나지 않은 사람은 야근을 하는 당연한 일이 가능하게 되는 것이다.

■ 사원이 레벨 업 되고 있다
예를 들어 영업 1팀에 최고 세일즈맨이 있다고 해도 영업 2, 3팀에 있는 사람들은 그 세일즈맨의 노하우를 들을 기회가 없다. 그러나 부서간 자리 바꾸기를 통해 최고 세일즈맨의 옆 자리에 앉게 되면 얼마든지 이야기를 들을 수 있다. 날마다 공부를 할 수 있는 셈이다. 일부러 시간과 돈을 들여 연수를 받게 할 필요가 없다. (나는 3 ~ 6개월에 한 번은 사원들의 요청으로 자리 바꾸기를 하고 있다) 또한 부하를 감시하는 일이 자신의 업무라고 착각하고 있는 중간관리직이 부서간 자리 바꾸기로 인해 극적으로 변하게 된다. 감시하고 싶어도 부하가 보이지 않기 때문에 자신의 업무가 무엇인지를 생각하게 되어 감시보다 중요한 업무가 있다는 사실을 깨닫게 된다.


■ 500개 회사에서 이미 검증되었다
크로스오버 미팅을 한마디로 정의하면 전원이 참가하는 부서횡단 미팅이다. 한 가지 테마에 대해 전 사원이 몇 개의 팀으로 나누어져 이야기하고 팀 단위로 제안을 정리한다. 그것을 모든 팀이 모인 발표회장에서 사장에게 프리젠테이션을 하는 것이다. 그룹분배는 '부서횡단 = 부서의 뒤죽박죽'으로 결정한다. 간단히 말하면 부서 간 뒤죽박죽 자리 바꾸기는 가까이 앉은 각 부서 사람들과의 자연스러운 대화로 사원의 지식과 시야를 넓혀 최강의 회사로 바뀌어 가는 것이다. 크로스오버 미팅이란 그것을 미팅형식으로 실행하는 것을 뜻한다.


■ 크로스오버 미팅
    (1) 실시목적
    크로스오버 미팅의 목적은 사장에게 경영변혁, 업무개선을 제안하는 데 있다. 대부분의 회사는 경영에 관련된 사항에 대해 간부들만이 서로의 의견을 나눈다. 하지만 크로스오버 미팅에서는 평사원도 경영에 대해 자신의 의견을 말하고 사장에게 제안할 수 있다.

    (2) 한 팀의 인원수
    한 팀의 인원은 6 ~ 12명으로 정한다. 인원이 적으면 누군가 결석했을 경우 미팅이 이루어지지 않게 되며, 반대로 인원이 많으면 의견 제시를 서로 미루게 되어 토론이 활발하게 진행되지 않게 된다.

    (3) 리더지명
    각 팀에는 리더가 필요하다. 리더는 미팅에서 사회를 보고 일정을 세우는 일 이외에도 좋은 제안이 나오도록 직원들의 사기를 북돋는 일도 한다. 팀의 리더는 중요한 역할이므로 사장이 지명하도록 한다.

    (4) 구체적인 테마 결정
    구체적인 테마는 사장이 결정한다. 업무개선, 신규사업의 아이디어 모집, 신상품 새로운 서비스 제안 등의 테마로 정한다.

    (5) 기간과 개최횟수
    팀을 나누고 테마를 결정하고 프리젠테이션을 개최하기까지의 기간은 대략 3개월이다. 횟수와 빈도는 각 리더의 재량에 맡긴다. '매주 미팅을 통해 친분을 쌓아가도록 합시다!'라며 열성을 보이는 리더도 있을 것이며, '한 달에 한 번 정도가 좋지 않을까요?' 하거나 '각자의 업무가 있으니까 미팅 때마다 다음 미팅 날짜를 정하는 게 어떨까요?'하는 리더도 있을 것이다. 어쨌든 무리 안가는 범위에서 개최하면 된다.

    (6) 프리젠테이션과 표창
    프리젠테이션의 흥미로움은 사장이 즉시 결정을 내리는 데 있다. 하나하나의 제안에 대해 '매우 훌륭한 제안이네. 받아들이겠네.' 또는 '미안하지만, 별로군!' 등의 결론을 내려주는 것이다. 그리고 이 제안에 대해 설명함으로써 사원과 사장의 대화가 생겨난다. '음… 사장은 그런 식으로 생각하고 있구나', '그런 걸 원한거구나'하며 사원과 사장의 생각차이를 알 수 있는 좋은 기회가 마련되는 것이다. 프리젠테이션의 마지막에는 팀별로 제출한 제안에 대해 점수를 매기고 점수가 높은 순으로 금, 은, 동메달 형태로 표창을 한다. 상품과 상금포상은 사장의 재량으로 결정한다.
    크로스오버 미팅에서 중요한 것은 사장이 '채택!'이라고 결정한 제안을 즉각 실행으로 옮기는 일이다. 예를 들어 신규사업에 관한 훌륭한 제안이 있으면 그 팀을 그대로 프로젝트 팀으로 하고, 리더를 프로젝트 실장으로 임명하면 바로 프로젝트를 시작할 수 있다.
■ 부서의 벽을 깨뜨려 최강의 회사로 바꾼다
부서단위의 미팅에서 나온 의견은 부분최적에 지나지 않는다. 같은 시야를 가진 사람끼리 의견을 나누기 때문이다. 그러나 크로스오버 미팅에서는 각 부서에 있는 직위의 사람이 모여 토론을 한다. 대화를 통해 부서의 벽은 어느새 사라지고 사원의 시야는 점점 넓어져 다양한 제안이 나온다. 이들의 제안으로 인해 자연히 최강의 회사가 된다. 크로스오버 미팅은 여러 팀이 행하기 때문에 거기엔 경쟁이 생겨난다. '저 팀에게는 지고 싶지 않아!'라고 생각하여 필사적으로 한다. 프리젠테이션에서 금, 은, 동으로 확실히 결정하면 더 열심히 할 것이다.

■ 사장은 '벌거숭이 임금'이 되어서는 안된다
회의에서의 토론이나 사무실에서의 대화를 통해 사원끼리는 왕성하게 의견을 교환하다가도 사장이 들어오면 대화를 중단하는 회사가 있다. 원래 사장이란 자리가 '벌거숭이 임금'이 되기 쉬운 자리이다. 그러므로 그것을 방지하는 것은 사장의 역량에 달렸다. '내게 얘기해줘! 비판이라도 좋으니까..'라고 사장이 말해도 '사실은…'하고 솔직하게 사장에게 의견을 말하는 사원은 거의 없을 것이다. 이야기를 듣는 도중 사장이 '당장 사표 써!'라고 말할지 모르기 때문이다. 크로스오버 미팅이라면 사원은 제안이라는 형태로 당당하게 사장에게 의견을 말할 수 있다. 크로스오버 미팅에서 나오는 제안은 경영비판으로 직결되는 경우도 많다. 크로스오버 미팅에서는 '왜 그 제안은 안 되는가'를 설명할 책임은 사장에게 있다. 감정에 치우쳐 제안을 기각하거나, 이치에 맞지 않는 억지를 부려서는 안 된다. 크로스오버 미팅을 '그런 거 귀찮아! 절대 안 할거야'라고 말하는 사장은 틀림없이 '벌거숭이 임금'이다.

■ 간부를 육성할 수 있다
크로스오버 미팅에서 가장 힘든 역할을 담당하는 것은 각 팀의 리더이다. 그들은 미팅개최 횟수와 일정을 결정하는 등의 사무적인 일뿐만 아니라 팀을 이끄는 중책을 담당한다. 예를 들어 미팅 때 100개의 제안이 나왔다고 하자. 그것을 사장에게 제안하기까지의 취사선택의 과정은 리더와 그 의견을 제안한 팀원간의 싸움이다. 결과적으로 리더가 선택한 제안이 최고라고 평가 받을 수도 있지만, 만약 제안이 사장에게 모두 거절된 경우라면, '리더가 제외시킨 제안이 의외로 좋았던 것 아니야?'라는 얘기가 되어버리는 것이다. 리더가 팀을 잘 이끌지 못하면 팀원의 의욕이 상실되고 토론도 활성화되지 못한다. 다른 팀을 이기기 위해서 리더는 '어떻게 하면 팀이 잘 될까?'하고 신중하게 생각할 것이다. 이때 리더의 목표는 '어떻게 하면 회사가 잘 될까'를 생각하는 사장의 목표와 일치된다. 사장은 간부를 크로스오버 미팅의 리더로 지명하는 것으로 그들을 육성할 수 있게 되며 별도의 간부연수도 필요 없게 되는 것이다.


■ 사원이 파워 업하는 시트 '파워시'
파워시는 사원을 파워 업 시키기 위한 시트(sheet)이다. 목표관리제도의 목표관리 시트라 할 수 있다. PDCA(Plan-Do-Check-Act)를 사용하지 않아도 실행하는 사이에 PDCA가 이루어지는 '마법의 시트'이다.

■ 파워 업 시트에는 무엇을 적는가?

    (1) 파워 업 목표 설정
    도전자는 파워 업 목표를 설정한다. 지각하지 않기, 졸지 않기와 같은 목표보다는 자신 있는 분야를 새롭게 만들거나 재능을 키워주는 목표가 바람직하다. 파워 업 목표 하나에 파워시 한 장이다.

    (2) 코치와 도전자 미팅
    파워 업 목표가 결정되면, 다음은 도전자와 코치와의 미팅이다. 코치는 직속상사가 적임이다. 해야 할 일이 결정되면 그것을 파워시에 기입한다. 그리고 목표달성을 했을 경우 포상을 결정하여 기입한다. 파워시를 복사하여 코치도 가지고 있도록 한다.

    (3) 파워 업 활동 시작
    파워 업 목표와 목표달성을 위해 해야 할 일이 결정되면 파워 업 활동을 시작한다. 파워시를 서랍에 넣어두면 파워 업 활동을 잊어버리게 되므로, 파워시는 항상 눈에 보이는 곳에 두도록 한다. 가방에 넣고 다니거나, 책상 위에 붙여 놓든지 혹은 축소 복사하여 수첩에 붙여 놓아도 좋다.

    (4) 체크 미팅
    도전자와 코치로 미팅을 실시한다. 목표 상황과 해야 할 일을 했는지 체크한다. 목표를 달성하지 못했을 경우에는 어떻게 하면 좋은지 의논하여 다음 대책이 결정되면 파워시에 적는다. 그리고 다음에 체크할 일을 결정한다.

    (5) 파워 업 활동
    체크 미팅에서 결정된 대책에 따라 다시 파워 업 활동을 시작한다. (4)와 (5)를 반복한다.

    (6) 파워 업 목표달성
    (4)와 (5)를 반복하여, 파워 업 목표를 달성한 것으로 종료한다. 도전자는 처음에 결정해두었던 '포상'을 코치에게 받는다.
■ 누가, 언제 작성하며 체크는 어떻게 하나?
파워시는 기입하는 것만으로는 효과가 없다. 정기적으로 코치에게 체크 받아야 한다. 앞에서 설명한 '체크 미팅'이 필요하다. 대게 한 달에 한 번 정도 체크 미팅을 하는 것이 적당하다. 익숙해질 때까지는 매일, 매주. 익숙해지면 2주, 한 달 간격으로 실행하는 방법도 있다. 사장은 종이 한 장을 나누어주는 것만으로 간단하게 실행을 할 수 있고 사원은 목표달성을 하면 자신이 파워 업 되어 만족감을 느끼게 된다. 게다가 '포상'이라는 덤까지 딸려오기 때문에 계속하는 것이 즐거울 수 밖에 없다.

■ 상사와의 대화가 늘어난다
회사에서 상사와 부하가 1대 1로 대화를 나눌 기회는 별로 없다. 6개월에 한 번 혹은 1년에 한 번, 파워시에 의해 상사와 부하가 대화를 나누는 기회는 현격하게 늘어날 것이다.

■ 사원이 관리감각을 익힌다
파워시를 사용하는 사이, 사원이 관리감각을 익히게 된다는 것이 파워시의 효과 중 하나다. 일반 사원은 대개 관리나 경영을 생각하지 않고 그날 그날의 업무를 처리하는 사람이 태반이다. 그들에게 갑자기 관리나 경영방법을 주입시키기 위해 갑자기 '목표관리제도를 도입한다'고 말하면 대부분 '네? 그게 뭐죠?'라는 반응을 보일 것이다. 목표관리제도를 도입하기 위해 강습회나 연수가 필요하게 된다. 파워시가 귀찮을 수도 있고 비용도 들지만 이것을 사용하면 목표관리제나 경영 사이클과 같은 어려운 실행은 필요 없다. 파워시를 사용하는 것만으로 사원들은 관리감각을 익히게 될 것이다.

■ 목표를 반드시 달성하는 사원으로 변한다
반년 혹은 1년 정도가 지나면 '목표를 세우자', '목표를 세웠으니 열심히 하자', '대책을 체크하자', '대책은 맞게 세워졌는가'가 사원의 머리 속에 자연히 주입된다. 3년 정도 실행하면 파워시를 작성하지 않아도 목표를 달성할 수 있게 된다. 그러면 파워시를 졸업하고 목표를 달성하는 훌륭한 사원이 탄생하게 된다.


■ 창피당하며 배우는 자리가 치학(恥學)이다
창피당하며 배우는 것을 치학이라 한다. 우리회사에서는 컨설턴트끼리 종종 의견교환을 한다. 컨설턴트 A와 컨설턴트 B의 의견이 대립하면 이야기를 듣고 있던 내가 마지막에 '이 경우는 A가 옳아!'하고 결론을 내리는 경우도 자주 있다. 그러면 A는 '그것 봐! 하며 자신감에 찬 얼굴이지만 B는 창피해 하며 이미 자존심에 상처를 입고 울상이 되어버린다. 하지만 이 경우 성장하는 쪽은 A보다는 B이다. 왜냐하면 그 당시 일을 B는 절대 잊을 수 없기 때문이다. 질문한다는 것은 창피한 일이다. 하지만 창피한 것을 인정하며 질문하면 그 당시는 무척 창피스럽지만 그 때 배웠던 것은 일생 잊을 수가 없다. 그것이 치학이다.

■ 치학이란 이런 것이다
    (1) 목적
    치학의 목적은 사원의 파워 업이다. 치학을 하면 사원은 '창피를 당하는 사람'이 된다. 창피를 당할 때마다 사원의 머리에 지식이 쌓이게 된다.

    (2) 강사
    중소기업이라면 치학에서 강사를 사장으로, 대기업이라면 팀장이나 부장을 추천한다. 사원에게는 각자의 개성이 있다. '그 녀석에게 그 정도까지 말하면 울어버릴걸!', '그 녀석은 심하게 말하지 않으면 창피함 조차 느끼지 않을 거야!' 등 사람에 따라 '정도의 차'를 생각하지 않으면 안 된다. 누가 사원의 개성을 파악하고 있는지 생각해보면, 역시 상사가 적임이다.

    (3) 테마
    치학에서 어떤 얘기를 나눌 것인지는 자유다. 치학이라고 해서 특별한 테마가 필요한 것은 아니다. 예를 들면 '판매 상품의 성공사례' 또는 '판매 상품의 실패 사례', '이렇게 했더니 계약이 성사되었다' 또는 '이렇게 했지만 계약은 성사되지 않았다' 등의 사례를 가지고 이야기 한다.

    (4) 개최 횟수
    치학의 개최 횟수는 마음대로 결정해도 좋다. 일주일에 한 번, 한 달에 한 번 이라도 좋다. 하루 10분 사례룰 소개하는 정도의 치학으로도 효과는 반드시 있다.

    (5) 참가 인원수
    치학에 참가 인원수는 자유다. 다양한 업종, 직종에서 치학을 실시할 수 있다.
■ 업무방식의 표준화가 가능하다
회사에서 같은 업무를 하는 사람이라도 업무방식이 표준화 되어 있지 않은 경우가 많다. 사원 각자가 경험적으로 '이 방법이 가장 좋을까?'하고 생각한 방식을 누구에게 상담하거나 서로 이야기하는 일 없이 계속해 나가기 때문이다. 또한 '좀 별로 일 것 같은데..'하고 생각되어도 좋은 방법을 생각해내지 못하면 그대로 처리해버린다. 이러한 경우 치학의 자리에서 '나는 이렇게 하고 있습니다'하며 사례를 말하고 서로 토론함으로써 최종적으로 '이것이 가장 좋은 방법이군'하는 결론이 나와 업무방식이 표준화되는 것이다.

예를 들어 영업사원의 전화응대에 대해 치학을 실시한다고 하자. 참가자는 각자의 전화응대방법을 소개한다. 하나 하나의 전화응대에도 정확한 의사확인이 이루어진 성공사례와 고객을 화나게 해버린 실패 사례가 있을 것이다. 성공하지 못한 사례를 소개한 사람은 몹시 창피함을 느낄 것이며 또 성공사례라고 생각하여 소개했지만 '그 응대는 좀 이상한데!'하며 모두에게 지적 받아 성공하지 못한 사례가 되는 사람도 창피함을 느낄 것이다. 모두가 창피를 당하면서 이야기를 계속 진행시켜 성공사례에 대해 토론함으로써 최종적으로 고객에게 가장 좋은 전화응대가 결정된다. 이것이 업무의 표준화이다. 그것이 문서화됨으로써 매뉴얼이 완성된다.

■ 클레임, 실수의 재발 방지
예를 들어 공장의 현장에서 일하는 사원 중 누군가 한 사람이 기계조작을 잘못하여 불량품이 나왔다고 하자. 그것을 아무에게도 말하지 않고 몰래 처리하거나 약간의 실수 정도로 밖에 생각하지 않는다면 또 다른 누군가가 같은 조작 실수를 하게 될 것이다. 그러나 치학을 하면 창피를 당할 수 있는 사원이 되기 때문에 '죄송합니다. 제가 기계조작을 잘못하는 바람에 불량품이 나왔습니다.'하고 보고할 수 있다. 실수를 저지른 본인은 창피하지만 주위사람은 행운이다. 동일한 실수를 하지 않을 수 있기 때문이다. '왜 그런 일을 한 거야? 난 이렇게 하는데..'와 같은 혹독한 의견도 다른 사람의 실패 사례라면 아무렇지도 않게 이야기 할 수 있다. 하지만 그렇게 말하면서도 마음속으로는 '다행이다. 그런 이야기를 듣지 못했다면 나도 같은 잘못을 했을지도 몰라'라고 생각할 수도 있다.


■ 직종별, 순위별 역량을 슈퍼스타시트에
슈퍼스타시트는 사장에게 있어 굉장히 믿음직스러운 인사제도 장치이다. 슈퍼스타시트란 직종별, 순위별로 업무에 필요한 역량을 정리한 문서이다. 다음과 같은 슈퍼스타시트를 보자 .

이것은 영업직의 슈퍼스타시트이다. 아마추어, 세미프로, 프로, 슈퍼스타의 순위로 나누어져 있으며, 각 순위에 필요한 역량이 기입되어 있다. 이것은 인사평가제도에도 활용할 수 있다. 직종은 설계, 개발, 제조, 구매, 경리, 인사, 총무 등이 일반적이다. 각 직종별로 슈퍼스타시트가 있다.

■ 슈퍼스타시트에 기입된 사항은 사장의 희망사항인 동시에 사원의 꿈이다
슈퍼스타시트는 사원전원이 참가해서 만든다. 우선, 직종별로 사원이 모여 '프로 영업이 뭐지? 어떻게 하면 제조 슈퍼스타가 되는 거야?'하며 서로 이야기를 나눈다. 이렇게 사원이 만든 슈퍼스타시트에 '이런 회사를 원한다. 그러기 위해선 이러한 인재가 필요하다'는 사장의 희망사항을 추가한다. 구체적으로는 사장의 인재에 대한 기대, 사장의 꿈, 경영계획이다. 슈퍼스타시트는 인사제도에 활용할 수 있다.

■ 업무평가에 대한 사고방식을 알 수 있다
슈퍼스타시트의 작성과정에서 여러 사람의 업무평가에 대한 사고방식을 알 수 있다. 영업 슈퍼스타시트를 만들 경우 영업부 전원이 모여 '프로영업은 어떻게 이루어지는가'를 논의한다. 경리라면 경리부서 전원이, 제조라면 제조부서 전원이 모여서 각각 '프로란 무엇인가'에 대해 토론하는 것이다. 진지한 토론과정에서 '아, 이 사람은 이렇게 그 사람을 평가하는구나', '이 사람은 이런 역량을 중시하는구나'를 알 수 있다.

■ 프로, 슈퍼스타의 꿈을 실현할 수 있다
슈퍼스타시트에는 아마추어, 세미프로, 프로, 슈퍼스타, 모든 순위에 필요한 역량이 적혀있다. 즉 아마추어인 사람도 '이렇게 하면 슈퍼스타가 되는 거로군'하고 알 수 있다. 모두가 슈퍼스타가 되는 꿈을 꿀 수 있다. 꿈을 실현하기 위해 헤맬 필요 없이 전진할 수 있다.

■ 인사평가, 임금에 활용할 수 있다
슈퍼스타시트를 만들면 처음엔 보너스 평가에 사용한다. 그 다음엔 급여평가, 그리고 좋은 결과가 생기면 승진평가나 임금에 활용할 수 있다. 슈퍼스타시트를 실제로 인사평가나 승진, 승급의 평가기준으로 활용하면 사장이 원하는 인재가 확실하게 평가되어 승진이나 승급을 하게 된다. 또 자신들이 만든 '슈퍼스타시트'에 의해 평가되기 때문에 사원도 평가에 '납득할 수 없어!'라는 불만을 표시하는 일도 없다. 사장의 바람이 실현되며, 사원도 납득하는 간단한 인사제도의 완성인 것이다.

■ 슈퍼스타시트를 체크, 수정하자
전 사원에 의한 슈퍼스타시트가 완성되면 다음은 사장, 부서(팀)장에 의한 체크, 수정이다. 사원에 의한 슈퍼스타시트에는 사장의 생각이 반영되지 않을 가능성이 높기 때문이다. 이 단계에서 사장의 희망사항을 넣는다. '고객을 생각하라', '도전정신을 가져라'등을 적는다.

■ 체크하고 수정된 결과를 피드백하고 완성시키자
사장의 생각을 반영하여 체크하고 수정된 결과는 반드시 사장이 사원에게 피드백 해준다.
    '현재 어떤 인재를 원하고 있는가'를 설명하고 그 다음은 '장래에 필요한 역량'을 확실하게 사원에게 전달한다. '여러분에게서 받은 슈퍼스타시트에는 없지만, 저와 팀장은 이러한 역량을 추가 시켰으면 합니다. 질문 있습니까?' 그러면 사원에게서 '사장님! 그런 역량이 왜 필요한 겁니까? 지금 하고 있는 업무엔 전혀 필요 없지 않습니까?'라는 질문이 나올 것이다. 그러면 '좋은 질문이군요. 실은 지금 나는 3년 후에 이런 신규사업을 생각중 입니다.'하고 사장의 꿈, 중기경영계획에 대해 설명한다. 그것을 이해하는 사원은 '그렇구나. 이런 역량을 길러두지 않으면 3년 후 사장에게 평가 받기 힘들겠군.'하고 생각할 것이다. 또 사장의 생각이 훌륭할수록 사장에 대한 존경심이 깊어져 사장의 생각대로 일하고 싶다는 생각이 들게 되면, 이미 사원은 변해있는 것이다. 그리고 마지막에 슬쩍 '여러분이 만든 슈퍼스타시트는 목표가 약한 것 같으니 좀더 분발해주길 부탁합니다.'라고 말한다.
이것으로 피드백 끝, 슈퍼스타시트가 완성된다.

저자소개

白潟敏朗(SIRAGATA TOSIROU)
    사이타마대학 경제학부를 졸업하고 '변신' 컨설턴트, 주식회사 토마츠 환경품질연구소 컨설팅 본부장으로 활동하고 있다. 일본의 대표적인 감사법인 토마츠를 모체(母體)로 경영, ISO, 환경 3분야에 컨설팅서비스를 제공하고 있으며 ISO구축지원에 약 1,300건의 실적을 가지고 있다. 동경, 나고야, 오사카 3대 도시권을 비롯하여 일본내 8개 거점을 두고 전국으로 사업을 전개하고 있다.




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