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  iWiz(2004-11-03 16:22:25, Hit : 4494, Vote : 13
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Clued In - 고객이 다시 찾아오게 만드는 방법



Clued In

- 고객이 다시 찾아오게 만드는 방법

저 자 : Lewis Carbone
발 행 : Published in English
정 가 : $25.95
MAIN IDEA

비즈니스는 오직 2가지 이유 때문에 존재한다.
1. 회사의 이익 창출 - 소요되는 비용보다 많은 돈을 받고 제품이나 서비스를 판매함으로써 매출을 올린다.
2. 고객 확보 - 창출되는 부가가치에 대해서 고객이 비용을 기꺼이 지불할 마음을 갖게 만든다.

최근 대부분의 산업이 매출 증대에 치중하는 경향이 있다. 물론 돈 버는 일도 중요하지만 이는 좀 근시안적인 행동이다. 기업들이 돈 벌기와 고객을 위한 가치창출간에 제대로 균형을 잡지 못한다면 단명할 수 밖에 없다. 고객 가치 창출의 핵심은 제품과 서비스를 더 많이 파는 것이 아니라 그들이 이미 구입한 제품과 서비스에 가치를 부가하기 위해 특별한 경험을 제공하는 것이다. 고객은 기업을 통해 새로운 경험을 얻게 된다. 이것을 환경에 의한 우연한 부산물로 방치하기보다는 적극적으로 관리하는 것이 현명하다. 체계적으로 만들어낸 경험을 고객에게 전달한다면, 제품과 고객이 경쟁자들에 비해 별로 뛰어나지 않아도 고객의 마음속에 기업을 차별화 시킬 수 있다.

비즈니스를 성공시키려면 비용절감을 위한 아이디어를 발굴하거나 고객이 이미 구입한 제품의 가격을 올릴 수 있는 새로운 아이디어를 찾으려고 노력하는 것은 바람직하지 않다. 그 보다는 고객의 전체 경험을 디자인하고 관리, 전달, 통제할 수 있는 내부 시스템을 개발함으로써 자신의 가치를 향상시킬 수 있어야 한다.


차별화의 법칙은 바뀌고 있다. 한때 제품과 서비스는 품질만으로 다른 제품보다 앞설 수 있었다. 그러나 오늘날에는 고객의 경험이 가치 제안(value proposition)을 결정하는 핵심요소다. 이는 고객경험 관리가 전략적 관점에서 점점 더 중요해지고 있다는 것을 의미한다. 미래 지향적인 조직이 생존에 필요한 경쟁력을 얻기 위해서는 이것이 꼭 필요하다.

고객경험을 지능적이고 신중하게 관리하기 위한 비즈니스상의 문제는 다음과 같다.
    1) 가치 제안이 어떻게 진화하는지 이해한다.
    2) 브랜드와 경험의 관계를 이해한다.
    3) 경험과 가치 관리의 역학관계를 학습한다.
    4) 경험을 만드는 재료인 단서에 관심을 기울인다.
    5) 시간을 두고 경험관리 기술을 진화시킨다.

대부분 기업들은 전체 고객경험을 판매하는 이점을 깨닫기 전에 단순한 소매업부터 시작하게 된다. 예를 들어 스타벅스는 1971년 시애틀에서 손님들이 집에 가져가 커피를 내려 먹을 수 있는 커피 원두를 판매하는 것으로 처음 사업을 시작했다. 실제 커피 소비는 거래의 부산물로만 여겨졌다.

1982년 Howard Schultz가 회사에 합류해 그 다음해 이탈리아에서 열린 가정용품 전시회에 참가한 뒤에야 변화가 시작됐다. 이탈리아에 머문 동안 Schultz는 우연히 한 에스프레소 바(bar)에서 커피 마시는 것을 감각적인 경험으로 만드는 영업방식에 영감을 얻게 됐다. 그는 이 경험을 고객들에게 전달하겠다는 열정을 안고 미국에 돌아왔다.
    "우리는 커피를 야채와 함께 바구니에 담아 집으로 보내는 농산품으로 다뤘다. 우리는 수세기 동안 커피에 대한 고정관념에서 벗어나는 큰 걸음을 뗐다. 진짜 이탈리아식 커피 바(bar) 문화를 미국에 재창조할 수 있다면, 이는 내가 느낀 것과 동일한 반향을 미국인들에게 불러 일으킬 것이다. 스타벅스는 또 하나의 거대한 점포망이 아니라 훌륭한 경험이 될 것이다."
    - Howard Schultz
스타벅스의 공동 소유주가 이런 방식을 원하지 않았기 때문에 Schultz는 결국 회사를 떠나 자신의 체인 레스토랑을 시작해야 했다. 몇 년 안에 Howard Schultz의 에스프레소 커피 바 체인은 크게 성장해서 스타벅스를 사들이게 됐다. 오늘날 스타벅스는 전 세계에 6,000개 이상의 매장을 낼 정도로 성장했으며 스타벅스 브랜드는 가장 빠른 성장속도를 보인 글로벌 브랜드로 여겨지고 있다.

스타벅스 사례는 가치 제안이 어떻게 진화하는지 완벽하게 보여준다.
  • 국제시장에서 커피원두는 파운드당 약 25센트에 구매할 수 있다.
  • 슈퍼마켓에서는 가공처리와 포장, 판촉활동을 거친 커피원두가 파운드당 2.5달러에서 6.99달러다.
  • 진공 포장된 5달러짜리 캔으로 커피 포트 50개 정도의 커피를 만들 수 있다. 커피 포트 한 개당 머그컵으로 4잔의 커피가 나온다고 보면 커피 한 잔은 약 3센트 정도 하는 셈이다.
  • 레스토랑에서는 커피를 만들어서 갖다 주는 데 대개 1달러에서 1.5달러 정도를 지불해야 한다.
  • 스타벅스에서는 경험이 개입되므로 사람들은 기꺼이 커피 한 잔에 2달러 이상을 지불한다. 이런 경험에는 커피 전문가(Barista)가 원두를 갈아, 커피를 우려내는 과정 등을 지켜보는 것이 포함된다. 손님들은 단순히 커피 한잔 마시는 일을 기꺼이 비싼 값을 치를 만한 가치 있는 경험으로 만들어 주는 분위기에 휩싸이는 것이다.
다시 말해서 스타벅스는 가치창출의 연속선상에서 보자면 수익이 낮은 좌측에서 수익이 높은 우측으로 옮겨간 것이다.


과거에는 브랜드와 경험의 차이가 명확하지 않았으나 이제 두 개념은 뚜렷이 구별되고 있다.

브랜드에는 기업이 고객을 상대하면서 고객이 이렇게 판단해 주었으면 하는 내용이 반영된다. 브랜드는 기업이 주도하는 것이고, 이를 구성하기 위해 브랜드 설명문을 사용한다.

경험은 고객 특유의 것이다. 이는 고객들이 기업의 제품이나 서비스를 이용할 때 무엇을 느끼고, 마음 깊은 곳에서 무엇을 가치 있게 여기는지 반영한다. 경험은 절대적으로 고객이 주도하는 것이다. 경험을 구성하는 원칙은 '경험 모티프(motif)'- 기업에 대한 경험의 결과로 고객들이 느끼기 바라는 일정 영역의 감정이다. 경험 모티프는 고객이 기업과 상호작용하면서 경험하는 모든 단서들에 대해 효과적인 필터 기능을 한다.

브랜드와 경험은 밀접하게 연결돼 있다. 양자는 서로를 대체하지 못하지만 그렇다고 상호 배타적이거나 상반되는 것은 아니다. 양자 모두 가치 창출에 기여하는데, 이들의 관계는 다음과 같다.

브랜드 가치(회사에 대한 브랜드 가치)는 브랜드 순가치(고객에 의해 브랜드에 결합되는 가치)에 근거한다. 순가치는 또 경험적 가치(브랜드에 관련한 경험의 결과로 고객들이 느끼는 것에서 추출되는 가치)에 근거한다. 동시에 경험적 가치는 브랜드 로열티(고객이 느끼는 선호도와 지지도, 충성도)를 낳으며 이는 궁극적으로 수익과 재무건전도 등을 통해 기업의 실적에 기여한다.


고객에게 뚜렷하고 기억할 만한 경험을 제공하면 그들은 계속 되돌아 올 것이다. 경험의 가치를 충분히 고양하려면 고객의 인식이 어떻게 형성되는지 이해해야 한다.

1. 인식단계에서 고객들은 경험을 낳는 생각과 느낌을 갖는다. 이는 광고나 입소문에 의해 만들어지거나, 이전의 경험에 근거한다.

2. 상호작용단계에서는 고객들이 기업의 직원이나 물리적 환경 혹은 시스템과 접촉해야 한다. 고객은 무엇이 진행되고 있는지 느끼고 관찰한 다음 이에 따라 반응한다. 여기서 드러나는 단서들은 의식적이거나 무의식적일 수 있으며 감성적이거나 이성적일 수도 있다.

3. 기억단계는 고객의 모든 생각과 경험을 전체 인식으로 통합한다. 이 과정은 고객들의 미래에 대한 기대감의 토대가 된다. 고객들이 자신의 경험에 대해 가지는 느낌이 긍정적이며 감성적으로 결속력을 갖는다면 장래에 이를 반복하는 데 매우 적극적인 자세를 가질 것이다.

경험의 가치를 인식하는 훌륭한 조직들은 대개 시작이나 끝이 명확하지 않다. 대신 그들은 고객과의 첫 상호작용이 시작되기 전부터 제대로 출발하고 이를 무한히 확장해 갈 수 있다. 경험을 쌓는 재료는 '단서' - 고객들이 얻는 감각적, 감성적 신호들이다. 이런 단서들이 결합해 경험에 대한 반응을 일으킨다. 예를 들어 계란과 우유를 사기 위해 동네 가게에 간다고 가정해보자. 냉장고를 향해 통로를 따라 걷는데 깨진 계란으로 통로가 미끄럽고, 가게는 상한 우유 냄새로 가득하며, 점원의 복장은 지저분하다. 설령 계란과 우유가 아주 품질이 좋다고 해도, 당신의 경험을 형성하는 모든 단서들은 불쾌하기 짝이 없을 것이다. 그 결과, 다음 번에 계란과 우유가 필요해지면 잠재의식에 의해 다른 가게를 찾게 될 것이다.

단서는 고객 경험의 질에 영향을 미친다. 이런 단서를 깨달아야 빈틈없이 사업을 할 수 있다. 이를 위해서는 가치를 실현하고, 경험의 결과로 긍정적인 감정을 만들어 낼 수 있는 단서들을 창출하고 조율해야 한다. 가치 창출을 이끌어 낼 수 있도록 경험을 관리하는 데는 다음과 같은 3가지 핵심 개념이 수반된다.

1. 경험이 가치 제안이라는 사실에 대한 이해가 필요하다
- 전체 경험을 만들어 내는 요소들은 구별되고 관리되며 향상될 수 있다는 것을 이해해야 한다.

2. 경험을 이끌어내는 장치로써 단서에 대해 인지해야 한다
- 단서는 조직이 원하는 경험 모티프와 일치하도록 설계되고 관리되어야 한다.

3. 고객들이 가치 있게 생각하는 것과 연결짓기 위해 먼저 고객들이 자신의 사업을 어떻게 경험하고 있는지에 대한 단서를 가지고 있어야 한다
- 그것을 통해 좀더 우수하고 적합한 단서를 전달하기 위한 시스템을 개발할 수 있다.

이런 3가지 일반 개념에 근거해서, 가치 제안으로써 경험을 관리하려고 하는 조직들은 다음과 같은 3가지 일반 원칙을 실행해야 한다.

1. 효과적인 경험관리 시스템은 넓이와 깊이를 갖는다
    - 관리된 경험은 회사와의 모든 상호작용으로 확대되며, 예상과 상호작용, 기억 등을 서로 결합한다.(넓이) 다중적인 인간 단서와 감각적 단서들이 서로를 보강함으로써 경험은 그 강도와 효과가 강화된다.(깊이) 넓이와 깊이가 지능적으로 연계되면 전체 경험은 아주 기억할 만한 것이 된다.
2. 인간 단서와 무의식적 단서를 동시에 디자인하고 관리한다
    - 그럼으로써 고객이 직원들과 상호작용 할 때 생기는 감정이 비즈니스 환경에서 생기는 느낌들과 조화를 이루게 된다. 직원들이 하는 일과 환경에서 비롯되는 신호가 제대로 결합되지 않는다면 전체 경험은 심각하게 훼손되고 약화될 것이다.
3. 경험은 감성적 차원으로 연결되고 반향(反響)되어야 한다
    - 이는 우선 기능적 필요에 부합하고, 그 다음에 고객의 감성적 요구에 연결되어야 한다. 하나의 감정 요소를 더하는 일은 우연히 발생하지 않는다. 이는 조심스럽게 만들고 전달해야 한다.

모든 경험은 모양이나 소리, 냄새, 맛, 촉감 등 상호 연결된 감각적 단서들의 복잡한 배열로 이뤄진다. 이런 단서들 가운데 일부는 의식을 통해 인지되고, 또 나머지는 잠재의식 중에 알게 된다. 각 단서는 전체 경험의 인상을 결정 짓는 데 기여하기도 하고, 방해를 하기도 한다. 문제가 되는 것은, 단서들이 각기 다른 고객에 의해 상이한 방식으로 감지되고 가치가 매겨진다는 것이다. 개개인이 모든 단서를 합하는 방법은 매우 주관적이고 다양하다.

단서들을 관리하기 전에 이를 다음과 같은 3가지 유형으로 분류하는 것이 도움이 될 것이다.

1. 기능적 단서 - 제품이나 서비스 그 자체에서 비롯되는 것이다. 제품이 정해진 기능을 다 하지 못할 경우 사람들은 당연히 실망한다. 이는 고객의 이성적인 사고과정을 통해 평가된다.

2. 인간 단서 - 비즈니스에 관련된 사람들에 의해 제공되는 자극이다. 이는 옷 매무새, 몸짓, 목소리, 일반적인 태도 등을 포함한다. 고객들은 잠재의식 속에서 인간단서를 등록하고 처리하므로 이는 감성적인 것에 해당된다.

3. 무의식적 단서 - 경험에 담겨 있는 모양이나 소리, 냄새, 감촉 등이다. 고객들은 이런 단서들을 잠재의식 속에서 감정을 통해 받아들이고 평가한다.

효과적인 경험관리 시스템은 바람직한 단서를 걸러내고 나머지는 차단하는 경험 필터의 역할을 한다. 고객가치 제안은 기능적 단서와 인간단서, 무의식적 단서의 혼합이다. 제품이나 서비스가 제대로 작동하지 않을 경우 아무도 다시는 이를 사려고 하지 않으므로 기능적 단서들은 필수적이다. 그러나 대부분의 산업분야에서 모든 제품들이 제대로 기능을 발휘하고 있으므로 경쟁 제품간의 기능적 차이는 아주 적거나 거의 없는 경우가 많다. 이런 경우 경쟁력의 우위를 결정하는 것은 바로 감정적인 단서들이다.

바람직한 고객경험을 관리하고 전달하기 위한 시스템을 개발하는 데 있어서는 다음과 같은 핵심 사항을 명심해야 한다.
  • 체계적인 접근법이 필요하다 - 소수의 탁월한 직원들만이 훌륭한 경험을 전달하고 나머지는 이를 놓치는 일이 없도록 하기 위해서다. 좋은 시스템은 몇몇 슈퍼스타뿐만 아니라 직원 전체가 사용할 수 있어야 한다.

  • 시스템은 적응 가능한 것이어야 한다 - 왜냐하면 어떤 순간에도 특정 고객에게 가치 있는 경험을 제공하기 위해서는 이를 지속적으로 구성하고 또 재구성해야 하기 때문이다.

  • 가치 있는 경험관리 시스템은 마음속에 큰 그림을 그리게 해야 한다 - 그리고 조직의 한 부분에서 다른 부분으로 유연하고 적절하게 이동할 수 있어야 한다.

  • 좋은 시스템은 적합한 측정법을 이용한다 - 이는 우수한 경험을 제공해야 한다는 시스템의 목적에 입각해 진전 상황을 측정할 것이다.

    이런 점에서 볼 때 효과적이고 가치 있는 경험관리 시스템은 5대 영역과 3대 핵심 역량을 지녀야 한다.

전체 시스템에서 중요한 것은 모든 영역과 역량이 상호 작용하는 방식이다. 경험가치를 창조하기 위한 잠재력이 충분히 발휘되도록 하려면 모든 영역과 역량이 어긋나지 않고 합쳐져야 한다. 역량은 주어진 상황에서 최선의 도구를 선택하는 데 도움이 되며 영역은 경험을 창조하기 위해서 사용된다.


모든 기업에는 효과적인 경험 관리 시스템을 만드는 데 필요한 5가지 영역이 있다.
    1) 경험 평가하기 - 고객 경험을 어떻게 창출하고 전달하는지 배운다.
    2) 경험 심사하기 - 고객 경험과 고객 선호 사이의 간격을 평가한다.
    3) 경험 디자인하기 - 고객 선호에 맞는 경험을 개발한다.
    4) 경험 집행하기 - 가치를 창출하기 위해 단서들을 명심하고, 효율적인 비용으로 전달한다.
    5) 경험 지휘감독하기 - 최대 효과를 위해 시스템을 모니터링하고 잘 조율한다.

이들 가운데 그 어느 것도 그 자체로써 만병통치약은 아니라는 점을 명심해야 한다. 고객 경험을 관리하는 데 있어 중요한 것은 다양한 관점과 역량을 함께 혼합하는 것이다.

평가는 조직의 내부자원과 고객의 경험적 기대치간의 연결관계를 밝혀내는 것이다. 평가를 통해 다음과 같은 2가지를 알 수 있다.
1. 조직이 가치 제안의 핵심인 경험으로 갈아 탈 수 있는지 여부.
2. 경험을 통해 발생하는 이니셔티브(initiative)를 가지고 출발하기에 가장 적합한 조직 내부는 어떤 곳인가, 또 이를 위해 어느 정도의 노력을 기울여야 하는가.

평가과정에서는 다음과 같은 핵심 질문에 대한 답을 구해야 한다.
  • 고객경험관리를 직접적으로 시작하면 재무실적에 어떤 영향이 미칠 것인가?
  • 현재의 고객들을 위해서 어떻게 경험적 가치를 창출하고 있는가?
  • 경험적 가치를 창출하는 현재 방식을 개선하고 최적화하기 위해 어떤 자원을 활용할 수 있는가?

    평가 영역에는 이미 생각하고 있는 것을 확인할 뿐 아니라, 이미 수용된 업계 관행에 도전해서 새로운 영역으로 옮겨가는 것도 포함된다. 이는 과거에 했던 방식에 좌우되지 않는 명료하고 합리적인 사고방식을 필요로 한다. 조직은 경험평가를 진행함에 따라 예상치 못한 아이디어가 드러나는 것에도 대비해야 한다. 그러면 경험평가를 어떻게 수행하는가?

    보편적인 규칙은 존재하지 않으며, 대부분 조직들은 다음과 같은 노력을 통해 최선의 방법을 찾고 있다.
  • 매일 일선에서 근무하는 사람들과 대화한다
    - 그들은 고객경험에 대해 다른 전문가들 보다 훨씬 더 많이 알고 있기 때문이다.
  • 조직 외부 사람들을 초청해서 둘러보게 한다
    - 경쟁자들과 비교해 우수한 경험을 얼마나 잘 전달하고 있는지에 대한 개략적인 의견을 구한다.
  • 고객과 대화한다
    - 그리고 그들이 말로 설명하는 수요와 말로 표현하지 않는 수요를 모두 파악한다. Progressive Auto Insurance는 이 같은 시도를 통해서 적절한 장비를 갖춘 긴급출동 차량을 활용함으로써 사고현장에서 자동차 보험 클레임을 바로 처리한다는 아이디어를 얻었다. 이는 엄청난 경쟁력을 지닌 것으로 입증됐다.
  • 작은 규모의 실험을 한다
    - 최선의 경험 전달 방식을 찾기 위해 실제 상황을 재연해주는 실험실 기능을 하는 시험용 매장을 운영할 수 있을 것이다.
  • 입장을 바꿔 고객 관점에서 일한다
    - 현재 모르고 있는 것을 밝혀 내려고 노력한 다음 이 간격을 채우고자 한다. 회사 기록을 철저하게 검토해서 감춰진 부분을 찾아내야 한다.
  • 콜 센터나 웹사이트, 업무현장 등에서 벌어지는 뒷이야기에서 증거를 발굴한다.


심사는 내가 아직 모르고 있는 고객의 경험에 관련된 사항을 알아내기 위한 모든 활동이다. 고객의 수요와 실제 상황 사이의 간격을 제대로 이해하고 이를 채우기 위해 심사를 하는 것이다. 심사를 끝낼 때는 다음의 사항이 필수적이다.
1. 고객의 현재 경험을 그들의 관점에서 보는 통찰력을 가져야 한다.
2. 고객이 원하는 것과 그들이 현재 경험하고 있는 것의 차이를 밝혀내야 한다.

고객들은 자신들이 얻은 모든 단서에 근거해 경험에 결속된다. 이를 고려하면, 바람직한 심사는 상이한 관점의 경험을 가능한 많이 살펴보는 것이다. 여러 영역에 깊이 파고들면 잘못된 정보를 얻고, 중요한 점을 놓치는 위험을 초래할 수 있다. 공을 기울인 새로운 시도들이 많이 실패하는 데는 이런 이유가 있다.

평가영역은 경험을 가치 제안으로 받아들이기 위한 조직의 준비 태세를 파악하게 해준다. 또한 어디에서 출발하는 것이 가장 현명한지 알려주는 전술적 계획도 만들어낼 것이다. 이런 정보를 즉시 보충하기 위해 철저한 심사를 하려면 다음과 같이 해야 한다.
1. 고객의 가장 깊은 감성적 수요를 밝혀낸다.
2. 그들이 소망하는 경험을 분석해서 단서를 얻는다.
3. 고객 수요와 현재 전달되고 있는 경험의 차이를 평가한다.

필요한 정보를 모으기 위해서는 다음과 같이 한다.
  • 단서를 적극적으로 검색한다
    - 경험이 제공하는 모든 장면과 소리, 냄새, 맛, 촉감을 기록한다. 또 이런 감각들을 중요도에 따라 순위를 매긴다.
  • 경험을 지도로 작성한다
    - 고객과 상호작용을 하고, 그들이 경험한 방식에 따라 고객의 경험을 기록한다.
  • 고객을 관찰한다
    - 그리고 고객들이 좋아하는 요소와, 경험에서 추출되는 요소를 밝혀내기 위해 경험을 분석한다.
  • 대인(對人) 연구를 수행한다
    - 즉 우리 회사와 비즈니스를 함께 하는 경험을 하면서 고객들의 마음 속으로 무엇을 느끼고 생각했는지 알아내기 위해 일대일로 심층 면접조사를 이용한다.
  • 커뮤니케이션 리서치를 이용한다
    - 단서를 찾기 위해 조직이 고객과 커뮤니케이션을 하는 데 사용하는 내·외부 재료를 분석한다.
고객 경험은 내가 생각하는 곳에서 시작되지 않는다. 고객들은 내가 논리적 전제를 세우기도 전에 벌써 단서를 흡수한다. 모든 사항들이 계산에 반영돼, 전체 경험 가치에 더 해지거나 줄어든다. 좋은 시스템에서는 그런 최종결과가 시너지를 발휘한다 - 총합이 각 개별 요소의 단순한 총계보다 더 크게 나타난다. 많은 단서들은 미묘하며, 전통적인 연구나 설문조사로는 드러나지 않는다. 고객들이 내 비즈니스를 어떻게 경험하고 있는지 잘 알게 될수록, 결과는 더 좋아질 것이다.


고객이 규정한 가치에 경험이 체계적으로 연계될 수 있도록 이를 디자인하는 것이 바람직하다. 이는 적합한 단서를 적합한 시기에 전달함으로써 적합한 경험을 낳기 위한 모든 노력을 의미한다.

디자인 과정은 일반적으로 다음과 같은 5가지 단계로 구분된다.

1. 경험을 디자인하기 위해 다양한 팀을 만든다
    - 경험전문가인 팀 리더와 필요한 기능적 단서, 인간 단서, 무의식적 단서를 다룰 수 있는 다기능(cross-functional) 팀을 구성한다. 모든 팀원들은 각 분야의 전문가이면서 동시에 협력도 필요하다.
2. 경험의 핵심 요소를 파고든다
    - 어떤 종류의 경험을 전달하고자 하는지 아주 구체적으로 규정한다. 바람직한 경험 모티프는 모든 사람이 초점을 잃지 않고 궤도를 유지할 수 있도록 유용해야 한다.
3. 최대한 많은 단서에 관심을 기울인다
    - 전달하고자 하는 경험을 제공하는 것은 바로 적합한 단서들을 제자리에 둘 수 있는가에 달려 있다. 또 모든 단서들이 보거나 들을 수 있는 것이 아니라, 냄새나 맛, 촉감으로도 전달될 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 개별 단서들이 실현되고, 또 충돌이나 갈등 없이 전체로 통합되도록 하기 위해서는 희망하는 경험을 면밀하게 계획해야 한다.
4. 경험 서술문을 만든다
    - 전체 경험을 고객 관점에서 바라 본 상세한 이야기를 작성한다. 앞으로 전개되기를 희망하는 이야기를 상세하게 서술하고, 희망하는 단서들이 적절한 문맥 속으로 융합되게 한다. 관계된 직원들의 역할을 구체적으로 밝히고, 모든 것이 일관성 있고 통합성을 유지하도록 한다. 이런 서술문은 조직 전반에 걸쳐 어떤 교육과 훈련이 필요한지 밝히는 데도 유용할 것이다.
5. 집행 기회에 대한 우선 순위를 매긴다
    - 즉 한 번에 모든 것을 다 해결하려고 하지 않는 대신, 자신의 경험 가치 제안을 단계적으로 펼쳐가야 한다. 가장 높은 부가가치를 창출할 수 있는 부분이 어디인지 결정하고, 그 영역과 먼저 씨름 한 뒤 다른 주변 영역으로 옮겨가야 한다.

실질적인 의미에서 경험을 집행한다는 것은 기능적 단서와 인간 단서, 무의식적 단서를 기존의 고객 경험이나 새롭게 개선된 고객 경험에 깊이 새겨 넣는 것을 의미한다. 이는 대개 다음과 같은 5가지 활동을 수반한다.

1. 자원과 기회를 배분한다
    - 내가 보유한 자원의 정도에 따른 기회와 한계를 받아 들인다. 표면에 드러나는 모든 갈등을 해결하고, 사람들이 저항하지 않고 수용할 수 있도록 한다. 집행의 정도는 경쟁적 상황에 의해 결정되지만, 즉시 활용할 수 있는 기회가 생기기도 한다.
2. 조직을 교육한다
    - 경험에 대한 이해를 조직문화에 깊이 새겨 넣는다. 포스터를 몇 장 붙여 놓고 사람들의 열성을 기대함으로써 경험에 대한 피상적인 그림을 그려서는 안 된다. 경험관리 원칙과 아이디어가 모든 전략적 회의에서 드러나게 해야 한다. 업무 설명문이나 핵심가치 설명문과 같은 문서화된 자료에 이를 반영하도록 한다. 관리자들이 현재 진행 중인 일에 더욱 속도를 낼 수 있도록 지원하고, 그들의 지지와 참여를 이끌어 내야 한다. 직무 기술을 보완해 경험에 근거한 업무 요건을 포함시킨다.
3. 직원들에게 역할을 설명해주고 이에 전념하도록 한다
    - 이는 생각보다 훨씬 어려운 경우가 많다. 근로자들은 전통적으로 자신의 업무를 기능적으로 정의해왔으나 이제 경험 전달을 위한 역할에 대해서 생각하도록 만들어야 한다. 또한 근로자들에게 고객의 감성적 수요를 인지하도록 요구해야 한다. 직원들에게 새로운 역할을 설명해주고 앞으로 이것을 수행할 수 있는 능력을 강화하기 위한 학습 활동을 지속적으로 제공해야 한다.
4. 디자인 자체를 공개하고 단서를 새겨 넣는다
    - 즉 새로운 경험 이니셔티브를 출범시킨다. 이것은 비공개 방식으로 이뤄질 수도 있지만, 다른 때는 고객들에게도 소개해야 하므로 공식적으로 출범하는 것이 필요하다. 하여간 어떤 시점부터는 단순히 제품과 서비스를 판매하기 보다 경험을 전달해야 한다.
5. 책임을 확립하고 성과를 측정한다
    - 적절한 피드백이 이뤄지면 시스템의 진화에 도움이 되기 때문이다. 직원들이 문제를 처리하며, 발견을 공유하고, 진보 기록과 문제를 해결하고, 업적을 축하하는 데 있어서 대화가 중요하다. 고객이 중심이 된 책임 체계가 수립돼 있지 않으면, 경험의 전달은 장기적인 경쟁력의 원천이기보다는, 일시적 유행으로 끝나고 말 것이다.

경험을 지휘감독하기 위해서는 선견지명을 지닌 리더십이 필요하며 고객에게 좀더 높은 수준의 가치를 제공하는 새로운 경험을 지속적으로 개발하게 만들어야 한다. 또한 시간이 경과하면서 얻어지는 고객에 대한 새로운 지식에 관해 지속적으로 업데이트 해야 한다.

지휘 감독은 당연히 지속적인 학습과, 발전을 위해 전념하는 마음가짐을 뜻한다. 좀더 구체적으로는 다음과 같은 4가지 학습활동이 발생할 것이다.

1. 측정
- 시간경과에 따라 고객 선호가 어떻게 진화하고 발전적으로 변화하는지 밝혀낸다. 고객의 감정이 끊임없이 바뀌며 이를 무시해서는 안될 것으로 여기는 조직이 가장 바람직하다.

2. 모니터링
- 경험의 전달을 통해 창출되는 고객가치를 모니터링 한다. 좀더 미묘한 세부사항을 잘 이해하게 되면 진보 가능성을 발견하고, 뛰어난 능력을 갖추게 될 것이다.

3. 조직의 직관을 학습하고 연마한다
- 이는 고객에 대한 가장 기초적인 관념에 도전하는 열성으로 드러날 것이다.

4. 적응
- 이는 최종적인 도전이다. 측정과 모니터링, 학습에 근거해 자신이 전달하는 경험을 향상시킬 수 있는 독창적인 방법을 발견해야 한다. 조직의 경험적 가치 제안을 업그레이드하는 것이 목적이다.

지휘 감독은 조직 안에 존재하는 내부 갈등과 혼란을 드러내는 데도 도움이 된다. 이는 다음의 것들을 포함한다.
  • 고객의 수요 또는 요구사항과 회사의 업무 설명문 간에 발생하는 갈등
  • 기업의 기술적 역량과 고객이 실제로 중요시하는 것 사이의 단절
  • 부서간 일하는 방식이 다른 경우 생기는 혼란
  • 고객이 직원들에게 상이한 두 가지 일을 동시에 요구할 때 발생하는 단절

    모든 직원들이 자신을 고객 가치창출의 주역으로 생각하는 것이 가장 이상적이다. 이런 마음가짐을 갖고 있으면 경험을 창출하고 전달하는 능력이 무한히 발전할 것이다. 시장 여건이 변화함에 따라 나 자신도 함께 변화할 것이다.


저자소개

Lewis Carbone
    기업에 대한 고객 경험을 전달하는 전문화된 컨설팅 회사인 Experience Engineering Inc.의 설립자이자 CEO이다. Campbell-Ewald Advertising과 National Car Rental의 선임 부사장을 지내기도 했다. 그는 1994년에 Steve Haeckel과 공동으로 고객경험의 개념을 비즈니스에 첫 도입한 「Engineering Customer Experience」 라는 논문을 공동 집필했다. 이 책의 웹사이트는 www.expeng.com이다.




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