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  iWiz(2004-07-08 21:55:17, Hit : 2274, Vote : 9
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의외의 사태에 대비하고 기회를 잡는 방법



Heads Up

- 의외의 사태에 대비하고 기회를 잡는 방법

저 자 : Kenneth McGee
발 행 : Harvard Business School Press
정 가 : $29.95
MAIN IDEA

모든 재난에는 사전 조짐이 반드시 있기 마련인 것처럼 비즈니스에서도 갑자기 생기는 일은 존재하지 않는다. 이런 조짐을 미리 감지하고 즉시 대응 방안을 마련해둔다면 재난을 피할 수도 있고 어려운 상황을 기회로 반전시킬 수도 있다.

그러기 위해서는 최신 데이터에 너무 집착하지 않는 것이 좋다. 연구결과에 따르면 비즈니스를 하는 데 있어서 가장 중요한 데이터 5%에만 신경을 쓰면 거의 모든 의외의 사태를 방지하고 기회 포착이 가능하다고 한다. 바로 이 5%의 데이터만을 실시간으로 추적할 경우 매니저들은 모든 데이터를 추적하는 것보다도 상황을 더 확실하게 이해할 수 있다. 반드시 필요한 데이터만 적시에 추적하여 적절한 대책을 세우고 기회 포착을 제대로 할 수 있다.

매니저들이 장래에 있을지도 모르는 일을 걱정하는 것보다 기업의 현황을 정확하게 이해하는 데 더 신경을 쓴다면 불확실성을 제거하는 일이 가능할 것이다. 쓸데없는 데이터 수집에 시간과 노력을 기울이는 대신 실시간 데이터를 적절히 활용하는 데 중점을 두도록 한다.


대부분 매니저들은 기업의 성공을 위해 미래 예측을 할 수 있어야 한다고 믿는다. 이는 말도 안 되는 소리다. 그런 대신 매니저들이 자신의 비즈니스 현황을 정확하게 이해하는 데 더 신경을 쓴다면 그보다 훨씬 나은 결과를 얻을 수 있다. 대다수 매니저들이 너무나 오래돼서 아무런 의미가 없는 데이터를 갖고 실시간 결정을 내리려 하고 있는 것이 지금의 실정이다.

한 마디로 현재를 예측하는 데 있어서 가장 중요한 요건은 다음 질문에 대한 답을 줄 수 있는 정보를 확보하는 데 있다. 즉 "지금 당장 우리 회사의 목표를 달성하는 데 필요한 것은 무엇인가?"라는 것이다.


Gartner Dataquest는 자연적 환경에서나 비즈니스에서 의외의 사태가 일어나는 데 어떤 공통적 패턴이 있는가에 대해 5년에 걸친 대규모 연구를 실시한 바 있다. 이 연구는 인터넷 버블이나 최근 회계부정 스캔들과 같은 예상치 못했던 사태를 분석했을 뿐 아니라 Three Mile Island의 핵발전소 방사능 누출 사건이나 우주왕복선 챌린저호 폭파사건, 9.11 테러사태까지 분석을 했다.

이 연구에서는 이들 모든 사건, 사고에서 사전 조짐이 반드시 있었고 관련자들은 그런 조짐을 미리 감지하지 못하거나 무시하고 넘어갔음을 밝혀냈다. 이들 대부분 재난 발생의 가능성을 예시하는 데이터가 존재했음에도 아무도 이를 눈치채지 못했던 것이다. 사람들은 비즈니스 상의 사고 발생에 대해 다음 4가지 가정을 맹신하고 있었다.
1. 비즈니스 상의 돌발사태 발생은 어쩔 수 없으므로 있는 그대로 받아들여야 한다.
2. 돌발사태를 예측케 하는 데이터는 처음부터 존재하지 않는다.
3. 데이터가 많이 쌓여 있으므로 유용한 데이터를 찾는 것이 거의 불가능하다.
4. 미래에 일어날 일을 정확하게 예측하는 것은 불가능하기 때문에 아예 처음부터 시도하지 않는 것이 좋다.

Gartner에서 실시한 연구에서는 이들 4가지 가정이 모두 틀렸음을 입증했다. 비즈니스 세계에서는 앞으로 닥쳐올 재난에 대한 사전 경고가 반드시 있다. 오늘날에는 정보기술을 통해 실시간 정보가 한 기업에서 다른 기업으로 순식간에 전달되는 것이 가능하게 됐다. 보통 회사 데이터 가운데 5% 미만이 조직의 목적을 달성하는 데 의미 있으므로 이들 데이터만 정확하게 추적하여 평가할 수 있다면 불확실성을 줄이고 돌발사태에 대처하며, 성장기회를 포착하는 것이 가능하게 된다.

비즈니스에서는 대개 너무 많은 정보가 흘러 넘쳐서 문제가 된다. 매니저들은 어떤 정보를 모니터하고 실시간 분석해야 할지 감을 잡지 못하게 된다. 이런 상황에서 올바른 의사결정을 하려면 다음 두 가지 필터가 필요하다.

【 필터 #1 - 파악 】

1. 목표를 열거하고 목표 성취 정도를 측정하는 기준을 정한다.

2. 기업 및 개인의 성공을 이루기 위해 가장 중요한 3~4가지 항목을 결정하려면 중요도 순으로 목표의 우선순위를 정한다.

3. 위 2단계에서 정하는 각 목표들에 대해 다음과 같은 질문을 던진다. 즉 "이 측정 기준에 대해 실시간 정보를 얻을 수 있다면 내가 신속하게 움직여서 돌발사태에 대처할 수 있게 될 것인가?"
    이 질문에 대한 답이 "그렇다"고 나온다면 다음 필터로 옮겨가고 그렇지 않으면 아래 4~6단계를 거친다.
4. 이 측정 기준에 영향을 끼칠 수 있는 모든 요인들과 결과적으로 나타날 수 있는 일을 열거한다.

5. 중요도에 따라 이들 요인과 결과적으로 발생하는 일들의 우선순위를 정한다.

6. 가장 중요한 요인이나 결과적으로 발생할 수 있는 일에 대해 실시간 정보를 얻을 수 있다면 내가 효과적으로 대처할 수 있는지 평가해본다.

이 첫 번째 필터는 실제 사태가 발생하고 그 영향이 미칠 때까지 행동을 취할 충분한 시간이 주어지는지 여부를 결정할 수 있다. 의외의 사태가 발생하게 만드는 데 영향을 미치는 시간 격차가 너무 짧으면 효과적으로 대응할 수 있도록 시간 격차가 충분히 긴 요인을 찾아낼 때까지 계속 작업을 진행해야 한다.


【 필터 #2 - 확인 】

실시간 모니터링 대상이 필터 #1 과정을 통해서 발견됐다면 이를 확인하기 위해서 다음 필터 #2 과정을 거치는 것이 필요하다. 필터 #2에는 다음 4가지 질문이 포함된다.

1. 목표가 기업의 비전과 사명을 이행하는 데 도움이 되는 정보를 내재하고 있는가?
    실시간 모니터링 대상과 기업 비전 또는 기업 사명(기업의 존재의의) 사이에 일정한 일치가 되지 않을 경우 이 부분을 모니터링 하는 것은 시간과 노력을 쏟을 필요가 없게 된다.
2. 목표가 현재 회사의 우선순위와 일치되는가?
    즉 이 요인은 조직의 다음 사항들에 일정한 관련을 갖는가?
    • 조직의 목표 또는 시장 타깃
    • 결과를 어떻게 얻을 것인지에 대한 전략
    • 목표와 일정
    • 목표 성취를 위해 활용할 프로그램
3. 정보가 목표의 달성에 중요한 의미를 갖는가? 다시 말하면 이 정보 하나만을 통해서 행동을 취할 수 있게 될 것인가?
    여기서 '중요한'이란 의미는 누군가가 수집된 정보에 근거하여 의사결정 내용을 변경하거나 행동 방식을 바꿀 가능성을 갖고 있음을 가리킨다. 대부분 매니저들은 기업에 진정으로 중요한 정보가 실제로 극히 소수에 불과하다는 것을 경험을 통해 알고 있다.
4. 이 목표의 성취 여부에 따라 기업에 어떤 영향이 미치게 되는가?
    이 단계에서 일정한 원칙을 갖는 순위를 매기는 것이 필요하다. 조직 전체에 가장 큰 영향력을 갖는 목표가 가장 우선적으로 실시간 모니터링이 필요한 것이 논리적 순서다.
위와 같이 확인 필터를 통해서 실시간으로 모니터링 해야 할 대상을 점차적으로 줄여나가는 것이 바람직하다. 첫 번째 필터에서는 무엇을 모니터 해야 할지 밝혀내고 두 번째에서는 어떤 것을 측정해야 할지 알려준다. 이런 지식을 근거로 매니저는 정보 확보에 나서고 그것을 통해 돌발사태의 발생을 크게 줄일 수 있게 된다.

비즈니스에서는 수많은 데이터가 존재하며 매니저가 이들 측정 가능한 데이터를 모두 수집하고자 할 경우 마지막 데이터를 수집할 시점이 되면 맨 처음 수집했던 데이터는 이미 낡은 것이 되어버린다. 따라서 모든 운영상의 데이터를 수집하여 분석하는 대신 중요한 데이터에만 집중하는 것이 더 낫다.

실시간으로 중요한 정보만을 얻을 경우 매니저는 대응책을 세우는 데 충분한 시간을 갖게 된다. 어떤 사태가 발생한 후 사태가 진전됨에 따라 그에 따른 문제를 해결하는 것이 더 어려워지게 된다. 현명한 매니저들은 실제 사태가 발생할 때까지 기다리지 않고 일의 추이를 모니터링 함으로써 대응책의 효과를 높여나간다.

여기서 실시간 모니터링과 발생한 사태에 대한 실시간 대응과는 분명히 차이가 있다는 사실을 인지해야 한다. 중요한 데이터에 대한 모니터링은 최대한 의미를 갖기 위해선 실시간으로 이루어져야 한다. 그러나 중요한 데이터 변화에 대한 대응은 반드시 실시간이어야 할 필요는 없고 단지 가장 적절한 시기에 이루어지기만 하면 된다. 다음 몇 가지 과정은 발생하는 사태와 실제 이 사태가 영향을 끼치는 시점 사이에서 일어나는 것이 바람직하다.

1. 사태와 관련이 있는 정보에 대한 지속적인 모니터링이 이루어져야 한다.
2. 이 정보상의 변화를 파악하여 담당자에게 알려야 한다.
3. 이 정보는 심층적으로 분석되어야 한다.
4. 어떤 대응책을 세워 실행해야 할지 궁리해야 한다.

그러나 대부분 돌발사태에 있어 중요한 정보에 대한 파악과 모니터링이 되지 않는 경우가 많다. 그런 까닭에 효과적인 대응책이 세워져 실행되기엔 시간이 너무 늦어버리는 경우가 자주 발생하는 것이다.

항해의 비유를 들자면 기업의 매니저가 실시간 정보를 갖지 않은 채 결정을 내리는 것은 배의 선장이 지난 주 어느 지점에 배가 머물렀는가에 대한 정보에 근거해 항해를 하는 것과 같다고 할 수 있다. 이런 선장은 배를 자신이 원하는 방향으로 몰고 가지 못할 것임이 분명하다. 이와 마찬가지로 실시간 정보 없이는 어떤 비즈니스 결정도 제대로 내려질 수 없다.

기업 운영에서는 대체로 다음 세 가지 유형의 사태가 발생할 수 있다.

제 1 유형의 사태는 예상치 못했던 것으로서 충분히 모니터하고 분석되지 못했기 때문에 발생한다. 사태의 영향이 커지게 되면 이를 막을 수 없게 된다.

제 2 유형의 사태는 의심이 가는 경우다. 이런 경우에 정보가 주어지고 분석도 이루어지지만 중요한 정보가 의사결정권자에게 제대로 공급되지 않고 결국 적절한 행동을 취하기에 너무 늦어버린다.

제 3 유형의 사태는 가장 이상적인 경우로서 사태는 제 때에 보고가 되고 적절한 행동이 취해진다. 이에 따라 어떤 대응책을 세울 지 궁리하여 영향이 미치기 전에 대책을 취하도록 한다.

매니저가 비즈니스의 현황에 관한 실시간 운영 데이터를 입수할 경우 비즈니스 성장 기회를 포착하는 가능성은 상당히 커질 수 있다. 달리 말하자면 실시간 기회포착은 충분히 가능하게 된다는 것이다. 이는 지속적인 경쟁우위의 기초가 될 수 있다. 예를 들자면,

  • 매출이 이루어지는 시점을 목격하는 영업 이사는 고객에게 다른 관련 상품을 판매하거나 다른 행동을 취해서 추가적인 매출을 올리는 데 공헌할 수 있는 위치에 있다.

  • 제품관리 매니저는 소비수요나 선호 스타일의 변화가 생길 경우 이를 재빨리 알아챌 수 있다.

  • 매니저들은 시장의 변화양상을 감지하여 새롭게 대두하는 시장추세를 회사에 유리하게 활용할 수 있도록 회사를 포지셔닝 할 수 있다.

  • 기업 임원들은 신제품에 대해 소비자들이 어떤 반응을 보이는지 이해하고 있으며 차세대 제품으로 바꾸어야 할 최적의 시점이 언제인지 정확하게 알고 있다.

  • 매니저들은 회사의 높은 수익성을 유지하기 위해 일일 손익계산서를 보고 이를 과거 분기 또는 연도의 동기 데이터와 비교하는 것을 통해 어디에 투자를 하고 어느 부분에서 비용절감을 해야 할지 정확하게 파악할 수 있다.

  • 마케팅 전문가들은 최근에 개시한 광고 캠페인이 효과적인지 여부를 즉시 알아낼 수 있다.

  • 투자자들은 분기 또는 연간 실적이 나올 때까지 기다리지 않고도 회사의 실적이 어떤지 알 수 있다.

  • 직원들의 생산실적을 실시간으로 평가할 수 있는 임원들은 생산목표를 달성하기 위해서 회사의 자원배분 방식을 변경시키는 기회를 포착할 수 있다.

  • 회사의 주가가 애널리스트들의 예상치에 미치지 못해서 하락하는 일이 발생하지 않는다.

    유능한 매니저들이 회사의 운영상태에 대한 최신 정보를 갖고 있을 때 최대한 실적을 낼 수 있고 그렇지 않은 경우에도 좋지 않은 결과를 최소화하는 것이 가능하다. 매니저들은 전략 전술을 상황에 따라 적절히 변경시킬 수 있으며 그것을 통해 목표 달성이 가능하게 되고 기회가 최대화되는 한편, 재난을 회피하는 것이 가능하게 된다.


비즈니스에서 사태는 그것에 영향이 미치기 전에 어떤 일이 일어나느냐에 따라 세 가지 유형으로 분류될 수 있다. 이 세 가지 유형이란 예상치 못했던 사태, 의심이 가는 사태, 미리 예상이 가능한 사태를 말한다. 이 각 유형의 사태의 발생을 주의 깊게 연구함으로써 중요한 교훈이나 통찰력이 얻어질 수 있다.

《 사전 조짐을 미처 감지하지 못했을 경우 - 예상치 못한 사태

적절한 정보를 수집하지 못했거나 정보 수집이 이루어지긴 했지만 대응할만한 충분한 시간이 주어지지 못할 경우 예상치 못했던 사태가 일어난다. 예를 들면,

  • 항공업계는 심한 경기순환을 겪는 산업으로 잘 알려져 있다. 항공업계는 항공권 판매상황이나 운항자료, 정시 출·도착 정보 등 수많은 데이터를 수집하고 있음에도 이런 사태가 일어난다는 것은 좀 이해하기 어려운 일이다. 항공산업에서 지속적으로 모니터링을 해야 할 가장 중요한 측정 기준은 승객 마일리지다. 즉 이것은 유료 승객들이 얼마만큼 거리를 여행했는지 보여주는 자료다. 이런 자료를 근거로 대다수 항공사들은 2000년도에 새로운 노사협약을 맺고 신기종 주문을 했으나 바로 그 다음해인 2001년 수요가 급격히 떨어지는 사태를 겪게 됐다(이는 9.11 테러사태가 있기 전부터 그랬다). 항공사들이 전반적인 승객 마일리지를 측정하는 대신 IT기업 관련자들의 비즈니스 출장을 통한 매출 데이터를 예의 주시했다면 미래 매출에 대한 예측을 훨씬 더 정확하게 했을 것이다. (비즈니스 출장을 목적으로 하는 여행은 경제의 상태를 반영하는 아주 좋은 척도이며 IT산업은 경제 전반에 걸친 생산성 향상을 주도하는 부문이기 때문이다.)

  • 금융산업에서는 한 기업이 증권 애널리스트들의 수익 예상치를 달성하지 못해 한 순간에 시장가치가 폭락하는 일이 드물지 않게 생긴다. 이런 사태를 방지하기 위해 대다수 기업들은 수익 예상치 관리에 높은 관심을 기울이고 다음 분기의 수익 예상치를 짐작하게 하는 자료를 정기적으로 내보낸다. 이는 보통 SEC 규정에 따라 분기가 끝난 후 30일이 지난 다음 전분기 실적을 발표하는 시점에서 이루어진다. 어떤 회사가 실시간으로 매출실적을 모니터링 한다면 현 분기의 실적에 대한 1/3의 정보를 이미 갖고 있는 것이라 할 수 있다. 그러므로 현 분기 운영에 대한 최종 실적을 좀더 정확하게 파악할 수 있는 유리한 위치에 있다고 봐야 한다. 외부 애널리스트들의 예상치를 계속 달성하게 될 경우 시장에서 경영진에 대한 신뢰도는 커지고 이는 다시 높은 시장가치를 올리는 선순환의 고리를 만드는 계기가 될 수 있다.


    《 사전의 조짐이 너무 늦게 나타났을 경우 - 의심이 가는 사태

    의심이 가는 사태는 실시간 정보가 주어지긴 했지만 이 정보에 근거해 일정한 행동을 취해야 할 매니저에게 전달되는 것이 너무 늦어졌을 경우 발생한다. 그런 예를 들면,

  • Boeing은 항공업계와 마찬가지로 생산설비 확장을 할 때마다 항상 심한 경기순환을 겪어왔다. 항공기 제조는 엄청나게 복잡한 과정이며 어떤 부품이 정해진 순서대로 조립되지 못했을 경우 그 비용은 제대로 조립됐을 때보다 5배나 더 높아질 수 있다. 1997년 회사가 737기종과 757기종 생산을 확충하던 시점에서 주문 기일을 지키지 못해 항공사들에게 벌과금을 지불해야 했던 까닭에 26억 달러에 달하는 비용상각 처리를 해야 했다. 이는 Boeing의 경영진들에게는 충격으로 받아들여졌지만 현장 관리자들과 중간 매니저들은 그런 일이 발생하기 몇 달 전부터 부품 부족 사태와 작업 공정에 문제가 있다는 사실을 벌써부터 알고 있었다. 이런 정보는 고위 관리층에 제때 보고되지 않았으며 이는 결국 부품 공급을 늘리도록 하는 적절한 조치를 취하지 못하는 결과를 낳게 된 것이다.

  • Sears, Roebuck and Co.는 2002년 10월 회사의 신용카드 부문에서 2억 2,200만 달러에 달하는 부실채권을 상각처리 하는 예상치 못한 사태에 부딪쳤다. Sears는 그 전까지 신용카드 부문에서 거둬진 현금을 통해 다른 부문의 확장을 위한 투자를 했기 때문에 이는 큰 타격이 아닐 수 없었다. 게다가 신용카드 부문의 사장은 신용불량자들이 증가하는 경향을 미리 알고 있었지만 이 사실을 그룹 CEO에 보고하여 뭔가 대책을 세우도록 하는 데 게을리 했기 때문에 이런 예상치 못한 사태를 더욱 악화시키는 데 기여했다. Sears에서는 신용카드 매출을 실시간으로 추적하는 대신 오히려 사용대금 미상환 사례가 얼마나 되는지 더욱 철저하게 조사했어야 했다. 그런 결과 회사는 단 하루만에 주가가 34억 달러나 떨어지는 사태를 겪어야 했다. Sears는 2003년 290억 달러에 달하는 미결제금을 보유한 회사의 신용카드 부문을 Citigroup에 단 30억 달러에 매각해야 했다.


    《 사전 조짐에 대해 적절한 행동이 취해질 경우 - 미리 예상이 가능한 사태

    미리 예상이 가능한 사태는 매니저들이 실시간 정보를 수집하여 이를 제대로 분석하고 관련 책임자들에게 이 정보를 제때 전달할 경우 일어날 수 있다. 오늘날 다수의 기업들이 이렇게 하고 있다.

  • Ford는 2002년 말까지 자동차 대당 200 달러의 조립비용을 절감한다는 목표를 세웠다. 2002년 7월 회사의 CFO는 임원회의에서 비용절감 계획이 일정보다 늦어지고 있다고 발표했다. 이에 따라 Ford는 700명에 달하는 비용관리 전문 엔지니어를 신규 채용하여 생산과정에서 비용을 줄일 수 있는 방법을 연구하게 했다. 이들은 비용절감의 책임을 맡고 있던 세 명의 고위 임원들에게 매일 상황보고를 했다. 그 결과 2002년 9월 동 프로그램은 제 궤도에 오르게 됐고 Ford는 2002년 목표를 20% 초과 달성하여 1억 5천만 달러의 비용을 절감하는 것이 가능하게 됐다.

  • Amberwood Homes는 아리조나에 위치한 주문형 주택건설업체다. 이 업체는 건설작업에서 중요한 비용발생 요인이 되는 완공 지체 사례를 없애기 위해 작업진전상황 보고서를 단일화하고 작업일정을 실시간으로 수정했다. 이 회사는 보통 한 번에 25건의 건설작업을 동시에 수행하며 50여 개 하청회사를 활용하기 때문에 이 모든 과정을 관리하는 것은 쉬운 일이 아니었다. 모든 작업이 차질 없이 제대로 수행되는 것을 관리하기 위해 Amberwood는 주택 건설에 걸리는 시간을 6개월에서 5개월로 단축해 금융비용에서 약 3~4천 달러의 금융비용을 절감할 수 있었다. 이런 비용절감분은 상당히 큰 것으로서 이익마진을 20% 향상시키고 제반 운영비용을 낮추는 데 기여할 수 있었다.

  • EBay는 자사 웹사이트에 부적절하거나 음란한 물품이 경매로 올라가는 것을 막기 위해 만전을 기하고 있다. 이런 유형의 물품으로는 나찌 관련 기념품이나 인체 장기 같은 것을 예로 들 수 있다. 그러나 경매 사이트의 물품 정보는 워낙 빨리 올라가기 때문에 이들을 제때 모니터링 하는 일이 거의 불가능하다. 그래서 ebay의 브랜드 이미지를 유지하기 위해 회사는 모니터링 팀을 조직해 실시간 뉴스를 계속 주시하도록 했고, 그것을 통해 사기성 물품광고가 올라가는 것을 미리 방지할 수 있었다. 예를 들어 2001년 9월 11일 아침 누군가가 세계무역센터의 폭파 파편을 경매에 올려 놓은 적이 있었다. 또 2003년 2월 1일에는 누군가가 우주왕복선 콜롬비아호의 동체 조각을 판매한다고 공고한 적도 있었다. 그러나 모니터링 팀이 사기성 광고를 재빨리 찾아내어 회사의 명예를 실추시키지 않고 미리 제거할 수 있었다.

  • Wet Seal, Inc.는 미 전국 쇼핑몰에 600여 점포를 갖고 있는 6억 달러 규모의 의류소매 체인회사다. 이 회사는 POS 데이터를 실시간으로 수집하고 매일 밤 점포 관리 매니저들에게 이메일을 통해 판매 정보에 관한 리포트를 전송하고 있다. 점포 매니저들은 이 정보를 통해 새로운 추세를 파악하고 제품 주문을 하여 재고를 극소화하고 있다. 지역 매니저들은 이를 통해 각 점포마다 어떤 문제가 있는지 파악하고 적시에 해결책을 제시할 수 있게 된다. 예상 재고량과 실제 재고량을 비교하여 점포 매니저들은 재고 물량 감소나 도난에 따른 재고 감소를 정확하게 파악하고 적절한 대책을 세울 수 있게 된다. 소매 비즈니스에서 가장 중요한 업무는 재고관리로서 Wet Seal은 그런 면에서 실시간 정보를 통해 최고의 회사가 될 수 있었다.

  • Dresdner Kleinwort Wasserstein은 Allianz Group 산하 Dresdner Bank의 투자은행 자회사다. 1995년 단 한 명의 직원에 의한 비리행위가 Baring을 파산으로 몰고 간 사례를 목도한 후 Dresdner는 자사의 수백 명 투자담당 직원들의 거래 내역을 실시간으로 감독하는 리스크 관리시스템의 중요성을 깨닫게 됐다. Dresdner의 시스템은 시장상황 정보와 사전에 정해져 있는 리스크 감당 정도를 비교하여 현재 회사가 위험한 상태에 있는지 평가해주도록 설계되어 있다. 그런 다음 이 시스템은 시장 변화상황에 대한 실시간 정보를 근거로 자사의 투자 포지션이 일정한 리스크 수준을 초과할 경우 경고를 하도록 되어 있다. Dresdner에서 회사의 투자 포지션을 정확하게 파악할 수 있게 됨에 따라 자본투자 수익률 극대화가 가능하게 됐다. 회사는 오늘날 이 시스템에 전적으로 의존하게 됐고 만약 동 시스템이 잠시라도 마비될 경우 수백만 달러의 손실이 날 정도가 되어버렸다.


실시간 정보와 실시간 기회 감지를 통해 이익을 얻으려면 기업들은 우선 자체 업무 방식을 바꿔야 한다. 그렇게 하는 궁극적 목표는 '실시간' 기업, 즉 모든 비즈니스 업무 과정에서 실시간 정보를 활용하고 이에 근거해 실시간 대책을 세우는 기업이 되고자 하는 데 있다.

실시간 기업을 만드는 과정에는 다음 세 가지 단계를 거쳐야 한다.

고급 IT 기능을 도입함으로써 실시간 데이터 모니터링은 이제 그렇게 어려운 일이 아니다. 예를 들어 GM North America에서는,

  • 모든 부서와 조립공장에 대형 액정화면이 설치되어 누구든지 작업장 상황을 계속적으로 파악하는 것이 가능하게 됐다.

  • 소위 '안돈(Andon)' 시스템(일본어로 '신호등'이라는 의미)이 설치되어 현장 근로자는 누구든 부품상의 결함이나 조립과정상 문제가 있을 경우 줄을 잡아당기게 되어 있다. 이 줄을 잡아당기면 감독자는 어떤 문제가 발생했는지 즉시 알게 되고 결함이 심각할 경우 문제가 해결될 때까지 조립라인이 완전히 정지된다.

  • GM은 과거에 최종 조립단계에서 단 한 차례 실시하던 품질관리를 이제 세 번에 걸쳐서 하고 있다. 이를 통해 문제를 신속하게 발견하여 해결할 수 있게 됐다.

  • 영업 부서는 이제 영업관련 통계수치를 실시간으로 업데이트하고 있다. 그럼으로써 CFO는 영업실적이 예상치와 빗나갈 경우 분기가 끝날 시점에 가서 파악하는 것이 아니라 즉시 파악하는 것이 가능하게 됐다.

실시간 기회 포착 시스템이 한두 가지 첨단 애플리케이션에서 활용되고 그 결과가 수량화될 경우 이런 포착 시스템은 회사 전체의 모든 업무과정에 적용되어야 한다. 이런 전사적 시스템 확대 적용을 위해서는 다음 사항을 명심해야 한다.

  • 대대적 시스템 확대 적용은 개별 부서의 매니저가 아니라 회사의 고위 임원들에 의해 주도되어야 한다.

  • 모든 업무과정에 대한 실시간 모니터링을 동시에 실시하는 것은 불가능한 일이다. 따라서 일정한 우선순위를 정하는 것이 필요하고 매출 공헌도가 높거나 비용발생이 높은 부문에 우선 적용되어야 한다.

  • 적절한 평가 기준을 활용하는 것이 중요하다. 개별 매니저의 요구를 충족시키는 것보다는 회사 전체를 위해서 최상의 이익을 낼 수 있는 측정 기준을 채택하는 것이 필요하다. 그러기 위해선 상당한 시간과 노력을 요하는 경우가 대부분이다.

    위와 같은 시스템 적용을 위해서 GM North America는 다음과 같은 프로그램을 실시했다.

  • GM은 가장 중요한 평가 기준이 품질과 생산성이라고 판단했다. 이 두 가지 기준을 지속적으로 평가하여 한 기준이 충족되는 반면 다른 기준은 희생이 되는 상황이 발생하는 것을 방지하고자 했다.

  • GM은 품질 측정을 위해 '무결함률'이라는 기준을 마련하고 이에 따라 품질을 평가했다. 이는 3개의 품질검사 과정을 아무런 결함 없이 통과하는 차량의 비율을 의미하는 것이었다. 1990년대 중반 GM의 무결함률은 51%였던 반면 2002년 그 비율은 무려 85%까지 끌어올려졌다. 무결함률에 대한 실시간 정보는 회사 조립공장 전체에 배포되어 다른 직원들을 자극하는 효과도 얻을 수 있었다.

  • GM은 이밖에도 매출 실적을 매일 집계하여 매출이 조금이라도 떨어지면 즉시 시정조치를 취할 수 있게 했다. 그런 결과 GM North America의 시장점유율은 10년만인 2001년에 처음으로 증가할 수 있었다. 이 프로그램이 결실을 맺게 됨에 따라 GM의 시장점유율은 2002년에 더 올라갈 수 있었다.

이 단계에서 초점은 수집되는 실시간 정보에 즉시 대처함으로써 불필요하거나 비용이 많이 드는 지체를 제거한다는 데 있다. 대개 제 2단계와 3단계는 동시에 이루어지게 된다.

실시간 정보 확보에 따라 얻어질 수 있는 경쟁우위는 기업조직이 닥치는 사태에 좀더 빠르게 대처할 수 있게 된다는 데 있다. 실시간 정보 수집을 위해 기업은 정보기술 도입을 통해 업무과정을 재편하곤 한다. 제 3단계에서는 대응과정을 좀더 효율적으로 하기 위한 방법에 주된 초점을 두고 있다.

  • 선택 가능한 다양한 대응방법 평가
  • 이 가운데 최선의 대응책 결정
  • 최선의 대응책 실행

    어떤 매니저들은 1단계와 2단계를 제대로 거치지 않고 3단계에만 관심을 기울이는 실수를 저지르곤 한다. 이들은 경쟁사들보다 신속하게 시장의 변화에 대처할 수만 있으면 다른 것들은 아무런 의미가 없다고 생각한다. 나쁜 영향이 미칠 때까지도 변화를 감지하지 못하면 기업들은 돌발사태에 제대로 대처하기 힘들기 때문에 신속하게 대처할 수 있어야 한다. 따라서 기업들은 사태가 발생한 다음 문제를 처리하는 것보다는 오히려 실시간 기회를 감지하는 능력을 기르는 것이 더 나을 수 있다.

    이 제 3단계를 실행에 옮기기 위해 GM North America에서는 다음과 같은 일을 진행했다.

  • 신차 설계 과정을 주의 깊게 조사한 다음 여기서 얻어진 교훈을 실제 생산과정에 적용했다. 과거 GM에서는 새로운 모델 설계를 하는데 6년이나 걸리게 되자 신차 모델이 출시될 시점이 되었을 때 벌써 그 모델이 낡은 것이 되어버렸다. 그래서 GM은 이 설계과정을 전면 재편하여 IT 플랫폼을 단일화하고 첨단 CAD 시스템을 도입했으며, 엔지니어링 과정을 단순화했다. 회사는 각 모델에 대해 단 한 명의 임원을 배정하여 모든 책임을 지도록 했다. 2003년에 들어 GM은 신모델 설계에 소요되는 시간을 6년에서 4년으로 단축하여 소비자 기호 변화에 좀더 빠르게 대처할 수 있게 됐다.

  • GM은 "GoFast!"라는 새로운 프로그램을 도입했다. 1999년에 "GoFast!" 프로그램은 다양한 기능부서(디자인, 마케팅, 생산, 영업 등)에 속한 사람들을 한 자리에 모아 워크숍을 개최했으며 이 자리에서 개선이 필요한 사항에 대해 사람들의 의견을 구했다. GM은 오늘날 8천회가 넘는 GoFast! 워크숍을 열었으며 시장의 변화에 누구보다도 유연하게 대처할 수 있는 능력을 갖게 됐다.

    실제로 실시간 정보 확보를 위한 방향으로 업무과정을 재편하는 데 따르는 문제점은 대부분 다음 두 가지로 요약된다.

    1. 사태가 발생하는 즉시 이를 파악하는 IT 시스템 수립이 문제가 된다
    - 이는 그 전까지 수작업으로 되던 일을 자동화하는데 따른 문제점을 가리킨다. 이제 정보는 대량으로 축적될 때까지 기다릴 필요 없이 발생하는 즉시 전달될 수 있게 됐다. 이런 예로는 RF 태그나 PDA, 웹기반 시스템 등이 있다. 정보를 입수한 다음 또 즉각적인 분석도 가능하게 됐다. 게다가 기업들은 단일 기술 플랫폼을 수립하여 조직 내 모든 부서들이 아무런 어려움 없이 정보를 공유할 수 있게 되어야 한다.
2. 비효율적인 과정을 재편하는 데 따르는 문제가 있을 수 있다
    - 한 부문에서의 효율 개선이 다른 부문에서의 비효율이나 장애를 초래하는 경우를 가리킨다. 한 기업조직에서 일하는 사람들의 업무태도 또한 달라져야 한다. 의사결정을 내리는 권한 또한 실무자 급에 주어져야 한다.

갈수록 많은 기업들이 실시간 기업으로 전환됨에 따라 다음과 같은 흥미로운 현상이 나타나게 된다.

  • 재무실적 및 현금흐름에 대한 일일 보고서를 제출하는 것이 가능하게 됨에 따라 기업들은 심지어 주당 수익률 보고서까지 매일 제출하게 된다. 처음에는 이런 보고서 자료들이 회사 내부 임원들 사이에서만 회람되지만 나중에는 외부 투자자들에게까지 제공되기에 이른다. 투자자들은 이런 정도로 높은 투명성을 자랑하는 회사를 선호하게 된다. 그러면 다른 회사들도 이에 뒤지지 않기 위해 같은 관행을 채택하게 된다.

  • 점점 더 많은 회사들이 실시간 정보를 입수하고자 함에 따라 IT 분야 지출 또한 늘게 된다. IT 산업은 그 동안 수작업으로 진행되던 많은 업무과정을 자동화하고 시스템 업그레이드를 하게 됨에 따라 활성화될 수 있게 된다.

  • 이렇듯 수작업이 기술 도입을 통해 자동화됨에 따라 기업의 일부 업무 분야에 종사하던 사람들을 대량 해고하게 된다.

  • 매니저들은 이런 변화과정에 적응하고자 많은 노력을 할 수밖에 없게 된다. 이들은 때로 너무 많은 실시간 정보를 접하게 됨에 따라 오히려 더 큰 그림을 파악하는 데 게을러질 수 있다.

  • 기업지배구조는 갈수록 더 어려워질 수 있다. CEO가 내리는 결정의 영향은 즉시 나타나게 된다. CEO는 재무 상황의 변화에만 신경을 집중하다가 다른 데는 주의를 덜 기울이게 될 수 있다.

  • 고위 임원진들 사이에 실시간 정보 수집을 위한 업무과정과 변화작업을 누가 주도할 것인가를 놓고 자리다툼을 벌이는 사태가 일어날 수 있다. 이 역할은 미래 CEO가 되는 가장 좋은 지름길이기 때문에 누구든 먼저 차지하려고 경쟁을 벌이게 된다.

  • 실시간 정보를 확보하는 기업들은 기존의 리스크 관리시스템을 중시하지 않아도 된다고 생각하게 된다. 그 결과 자신들이 미처 예상치 못했던 시장변화가 일어나고 회사의 제품이 노후화되어 버리는 사태가 일어나는 상황에 처할 수 있다.

  • 실시간 기업들은 정보를 공유할 수 있는 공급업체들과 파트너십 맺기를 좋아한다. 실시간 기업들이 다른 실시간 기업과 협력을 할 경우 효율과 생산성은 상승효과를 내며 높아질 수 있기 때문이다.

  • 실시간 기업들은 이사진에 고급 인력들을 영입하기가 수월해진다. 실시간 정보입수를 통해 회사의 투명성이 커짐에 따라 유명인사들이 회사 이사진으로 들어오기를 원하게 되며 투자자들 또한 이 회사에 매력을 느끼게 되기 때문이다.


저자소개

Kenneth McGee
    IT 컨설팅 전문업체인 Gartner Inc.의 그룹 부사장 겸 리서치 애널리스트다. 정보기술이 비즈니스 경영과 회사 운영에 어떤 영향을 끼치는가 문제에 대한 전문가로 활동하고 있다. 그는 과거 Salomon Brothers, Citicorp North American Investment Bank, Goldman Sachs 등 주요 투자회사에 근무한 경험이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.gartnerpress.com/headsup이다.




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