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(2004-12-01 15:08:39, Hit : 4540, Vote : 23)

http://www.wz.pe.kr

집단의 지혜가 비즈니스와 경제, 사회에 미치는 영향

The Wisdom of Crowds
- 집단의 지혜가 비즈니스와 경제, 사회에 미치는 영향

저 자 : James Surowiecki
발 행 : Doubleday
정 가 : $24.95

MAIN IDEA

집단적인 사고(대중의 지혜)는 CEO나 비즈니스 리더와 같이 아주 뛰어난 사람들의 개별적인 능력을 항상 능가한다. 거대한 집단이(사고와 행동이 집단적으로 이뤄질 수만 있다면) 개인보다 항상 더 나은 결정을 하고, 더 나은 발상의 전환을 가져오며, 어려운 문제를 해결하고 미래를 예측하는 데도 뛰어나다.

우리는 지금 전문가가 존경을 받는 시대에 살고 있기 때문에 집단의 능력이 더 뛰어나다는 이야기를 용납하기 어려운 것이 현실이다. 설령 군중들이 집단적으로 현명한 결정을 내린다고 해도, 우리는 그 성공의 이유를 군중의 능력으로 평가하기 보다는 집단내부의 유능한 인재에게 공을 돌리는 경향이 있다. 이런 사고방식은 잘못된 것이다. 완벽한 전문가를 찾기 위해 끊임없이 노력하는 것보다는 군중의 의견을 물어보는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 능력이 없는 구성원 때문에 집단 전체가 어리석은 결정을 내릴 것이라고 예상해서는 안 된다. 오히려 아무리 똑똑한 사람이라고 해도 한 개인이 내놓는 결정이 다양한 사람들에 의한 집단적 결정을 능가할 수 없다고 생각해야 한다.

여기서 얻을 수 있는 교훈은 간단하다. 현명한 결정이 필요할 때 전문가 대신 군중의 의견을 구해야 한다는 것이다. 군중은 언제나 현명한 결정을 내릴 수 있다.

집단 지성(collective intelligence)은 전문가라고 해도 한 개인이 혼자서 내놓을 수 있는 것 보다 더 현명하고 우수한 공동의 의사결정을 한 집단의 사람들이 이뤄낼 수 있는 능력을 의미한다.

집단 지성의 핵심은 각자 정보를 갖고 있는 수많은 사람들이 문제 해결을 위한 자신의 답안을 한 곳에 모음으로써 그 집단이 나름대로 객관적인 해결책을 얻을 수 있다는 것이다.

실제로 집단 지성의 개념은 광범위하게 수용되고 있는 '전문가' 개념과는 정반대다. 전문가는 전문지식에 근거해 정확한 판단을 내리는 것이다. 그러나 집단 지성은 전문가의 의견과 판단을 집단 구성원들의 의견보다 중시하지 않고 전체적으로 한 집단이 생각하고 있는 것을 찾아낸다.

Rockwell International - 우주왕복선과 주 엔진
Martin Marietta - 우주왕복선 외부 연료탱크
Lockheed - 지상 지원
Morton Thikol - 고체연료 분사 로켓

폭발 발생 후 30분이 지나기도 전에 Rockheed의 주식은 5% 하락했고, Martin Marietta 주식은 3%, Rockwell의 주가는 6% 떨어졌다. 그래서 많은 사람들이 거래중지 조치가 내려진 Thiokol의 주식도 팔아버리려고 애를 썼다. 거래가 일단 재개되자 그날 장 마감까지 Thiokol의 주가는 12%나 폭락했다. 사실, 주식시장은 거의 즉각적으로 Morton Thiokol이 챌린저호의 사고에 주된 책임이 있으며 이는 이 회사의 미래 가치에 연쇄효과를 가져 올 것이라고 단정지었다. 며칠 뒤 다른 3개 회사의 주가가 이전 수준으로 회복된 반면 Thiokol의 주가는 훨씬 낮은 수준에 머물고 있는 것으로 확인되었다.

6개월 뒤, 대통령 위원회는 Thiokol이 제작한 분사엔진의 O자형 마개의 혹한(酷寒)에 대한 내구성 결함이 챌린저호의 사고 원인이라고 결론지었다. 6개월 전, 주식시장에서 예측한 것과 정확히 일치하게 Thiokol은 사고의 책임을 지게 됐고, 다른 3개 업체는 면죄부를 받았다.

이 결과는 놀라울 정도로 정확했기 때문에 연구자들은 모든 상황에 대해 구체적으로 검토했다. 그들은 Thiokol에 책임이 있다는 사실을 알고 있었을 만한 이 회사 경영진들이 내부 거래에 개입한 흔적을 전혀 발견할 수 없었다. 또 내부 정보를 가진 사람이라면 당연히 시도했을 것으로 여겨지는 행동 즉, Thiokol의 주식을 팔고, 다른 3개 회사의 주식을 사들인 사례도 전혀 찾지 못했다. 연구자들은 주식시장 전체가 나중에 정확히 입증된 객관적인 결론에 도달하게 된 이성적인 판단근거도 발견하지 못했다.

1968년 미국 잠수함 스콜피온이 침몰했을 때, 해군은 이를 회수하려고 애를 썼다. 해군이 알고 있는 것은 잠수함의 마지막 연락 지점, 그리고 마지막 교신 뒤에 이 잠수함이 얼마나 멀리 항해를 했는가에 대한 막연한 추측뿐이었다. 잠수함이 어디에 있는지 정확히 파악하기 위해 해군 책임자들은 수학자와 해난구조가, 잠수함 전문가 등 다양한 지식을 지닌 사람들로 팀을 구성하고 그들 각자에게 잠수함이 어디서 침몰했는지 추정해보도록 했다. 이 정보는 최선의 추정치를 내기 위해 베이즈의 정리(Bayes theorem)로 불리는 수학공식을 이용해 결합됐다(베이즈 정리는 한 사건에 관한 새로운 정보가 그 사건에 대한 기존의 예상을 어떻게 변화시키는지 계산하는 방법이다). 그렇게 도출된 위치는 그룹 내의 한 개인이 독자적으로 선택한 지점이 아니라 진정한 의미에서 집단적인 판단이었다. 스콜피온호가 실종된 지 5개월 후, 이 그룹이 예상한 곳인 약 200미터 떨어진 지점에서 잠수함이 발견됐다.

집단 지성은 다음과 같은 3가지 종류의 문제에 대해 동일한 효과를 낸다.
1. 인지 - 확실한 해결책을 지닌 문제
2. 조정 - 사람들의 동시행동이 필요한 문제
3. 협력 - 사람들이 함께 일해야 하는 문제

집단 지성으로 해결할 수 있는 3가지 유형의 문제들은 다음과 같다.

1. 인지 문제 - 확실한 해결책을 활용할 수 있는 문제. 적합한 단일 해법이 없다고 해도 최소한 다른 대안들 보다 나은 몇 개의 해법이 존재한다. 다음과 같은 질문에 대한 대답이 여기에 포함될 것이다.

올해 미식 축구 챔피언은 어느 팀이 차지할까?
앞으로 3개월 안에 신제품의 판매량은 어느 정도로 기대할 수 있을까?
우리 지역에 새 수영장을 어디에 짓는 것이 가장 좋을까?

2. 조정 문제 - 그룹의 구성원들은 자신의 행동을 모든 사람들과 어떻게 조정해야 할지 깨달아야 하기 때문에 일종의 집단적인 천재성이 요구된다. 이런 종류의 문제에 대한 적합한 해법은 내 자신의 생각뿐 아니라 주변 사람 모두의 생각과 행동에 달려 있다. 조정 문제에는 다음과 같은 것이 포함된다.

구매자와 판매자가 어떻게 서로를 찾아내고, 서로 동의할 수 있는 가격에 거래를 성사시키는가?
모든 사람들이 동시에 같은 노력을 하고 있을 것이라는 희망을 전제로 하고, 차가 막힐 경우 어떻게 해야 안전하게 운전할 수 있는가?
회사가 어떻게 업무를 효과적으로 관리하는가?
간선도로에서 교통체증을 피해 출근하기 위해서는 언제 집에서 출발하는 것이 가장 좋은가?
왜 영화관들은 사람들이 별로 안 보는 영화는 관람료를 적게 받고, 흥행이 잘되는 영화는 관람료를 많이 받지 않는가?

3. 협력 문제 - 이해관계에 민감하고, 자기 중심적인 사람들이 전체에게 유리한 해결책을 만들어내기 위해 함께 일해야 하는 상황이다. 이런 형태의 문제는 언뜻 보기에 조정 문제와 비슷해 보이지만, 협력 문제는 모든 사람이 자기 이해에 얽힌 좁은 시야 보다 더 넓은 시야를 가져야 한다는 점이 가장 큰 차이다. 협력 문제는 다음과 같은 이슈를 포함한다.

우리가 합리적으로 어느 정도 세금을 내야 하는가?
오염 문제에 어떻게 대처할 수 있는가?
하루의 노동에 대한 합리적인 일당은 얼마라고 정의할 것인가?

뉴욕 증권거래소의 CEO인 Richard Grasso가 1억 3,950만 달러의 연봉을 받게 되었다는 뉴스가 전해지자, 여론이 들끓었다. 뉴욕 증권거래소는 자체 자금을 사용하고 있으며, 증권거래소가 이런 자금을 회수해 다른 곳에 현명하게 투자해야 한다는 규정도 없었기 때문에 이런 반응은 이해가 가지 않는 것이었다. 또 Grasso의 횡재에 대해 불만을 터뜨려봐야 다른 사람들에게 이득이 될 것으로 보이지도 않는다.

문제는 일반인들이 Grasso의 업무에 대한 가치를 높게 평가하지 않는 것이었다. Grasso는 월 스트리트의 다른 CEO들과 비슷한 연봉을 받고 있음에도 불구하고, 업무에 비해 지나친 대가를 받고 있는 것으로 판단했으며, 지나친 기업의 탐욕을 상징하는 인물이 됐다.

마침내 2003년 9월, 앞서 Grasso의 연봉을 즉석에서 승인했던 바로 그 이사회가 그의 퇴진을 요구하고 나섰다. 여론의 분노 때문에 그들은 Grasso를 뉴욕 증권거래소 CEO 자리에 그대로 둘 수 없었다. Richard Grasso는 미국 역사상 연봉을 너무 많이 받았기 때문에 해고된 첫 번째 CEO가 되었다.

1991년 핀란드의 해커 Linus Torvald는 Linux라고 이름 붙인 새로운 버전의 Unix 운영 체계(OS)를 만들었다. 그는 소스 코드를 공개해 누구나 이를 볼 수 있도록 했다. 그는 또 다음과 같은 문구를 첨부했다. "무료 배포될 수 있는 것이라면, 여러분의 의견을 듣고 싶으며, 이를 시스템에 포함시킬 수 있다."

얼마 지나지 않아 전 세계 수천명의 프로그래머들이 Linux를 개선하는 작업에 착수했다. 이런 성과가 만들어 낸 무엇보다 놀라운 사실은 모든 프로그래머들이 무료로 일을 했을 뿐 아니라, Linux의 소유권이 그 누구에게도 귀속되지 않았다는 것이다. 누군가가 자신의 동기에 의해 현명한 해결책을 개발하고 이를 운영 체계에 추가하기만 하면 문제가 해결됐다. 사람들은 단지 자기가 관심 있는 일만 했을 뿐 다른 것은 무시했다. 제품개발을 담당하는 관리팀도, 사람들의 책임을 정해준 조직 차트도 존재하지 않는다. Linux는 세계 각지에서 참여하는 사람들의 다양성에 힘입어 진화하고 있다.

이는 컴퓨터 소프트웨어를 개발하는 우연한 방식으로 여겨지기는 하지만, 현재 Linux는 세계 최대의 컴퓨터 운영체계 개발 업체인 Microsoft에 대항하는 가장 중요한 단일 경쟁자로 자리 잡고 있다.

대중이 현명해지기 위해서는 다음과 같은 4가지 핵심 조건이 충족되어야 한다.
1. 사람들간의 의견에 다양성이 필요하다.
2. 개개인이 독립적인 해결책을 제시해야 한다.
3. 사고의 분산화가 이뤄져야 한다.
4. 총체적 의사결정을 위한 메커니즘이 존재해야 한다.

대중이 현명해지기 위한 4가지 조건은 다음과 같다.

1. 의견의 다양성

- 집단에 속한 개개인은 설령 이미 알려진 사실을 자기만의 방식으로 기묘하게 해석하는 데 그친다고 해도, 독립적으로 생각하고 행동해야 한다. 집단에 속한 사람들이 좀더 다양할수록, 집단 지성이 훨씬 강화될 것이다. 집단의 각 구성원이 의사결정을 내리는 고유한 상황에 대해 개인적인 정보를 갖고 있는 것이 바람직하다.

2. 독립성

- 자기 의견이 주변 사람들의 의견에 의해 영향을 받거나 왜곡되도록 두지 말고 각자 자신의 생각을 표현하는 데 자유로워야 한다. 달리 말하자면, 군중심리가 줄고, 사람들이 전체 의견을 따르기보다는 자신의 진짜 생각을 표현하는 것에 의해 집단 지성은 증가한다. 집단 지성 없이는 집단적으로 현명한 의사결정을 내릴 수 없기 때문에 꼭 필요하다.

3. 분산화

- 각자가 자신만의 의사결정 기술과 앞으로 다가올 상황에 대한 지식까지 갖추고 있어야 한다. 전문화된 지식은 의사결정이 필요한 특정 영역에 국한될 필요는 없으며, 다른 분야에 관한 것도 무방하다. 실제로 분산화는 집단에 속한 모든 사람들이 상부의 지시에 따라 움직이지 않고, 자기만의 방식으로 문제해결을 시도하는 것을 의미한다.

4. 집합

- 집단적 의견을 집약하고 표현하기 위한 메커니즘이 필요하다. 예를 들면 사람들이 어떤 문제를 결정하기 위해 투표 하거나, 혹은 자신의 개인적인 의견을 집단적 의사결정으로 전환시키는 구체적인 방법으로 자기 의견을 표현할 수 있어야 한다.

1899년 Ransom Olds는 디트로이트에 Olds Motor Works를 설립했다. 이는 자기 회사를 갖기 위한 그의 두 번째 시도였으며 이번에는 부유층보다는 중산층을 겨냥한 자동차를 생산하고자 했다. 그는 전기 자동차와 증기 자동차, 내연 구동방식의 자동차를 포함해 11가지 서로 다른 샘플을 만들었다. 그러나 운명의 장난으로 Olds의 공장은 1901년 화재로 인해 겨우 건질 수 있었던 샘플 차량은 Olds가 대량 판매를 위해 개발한 값싼 경차뿐이었다. 이 차량은 1기통 내연 엔진을 사용했으며, 두 개의 전진 기어와 한 개의 후진기어를 장착했고, 손잡이를 이용해 방향을 조정했다. 게다가 외관은 보기에 흉하기 짝이 없었다. 이 차는 스타일에서는 별로 볼 게 없었지만 많은 미국인들이 구매 여력을 가진 600달러에 판매됐다.

당시에는 자동차를 만들려고 하는 수백 개의 회사들이 있었다. 그들은 지금 생각하면 우스울 정도로 많은 종류의 차량을 만들고 있었다. 이 가운데 3분의 1 가량의 자동차는 전기 자동차라서 많은 전문가들이 머지 않아 미국에 전기 충전소 네트워크가 생길 것이라고 예측하기도 했다. 그러나 10년도 채 지나지 않아 문제점들이 명료하게 드러났다. 전기 자동차는 재충전 없이는 멀리 갈 수가 없었다. 증기 자동차가 가열하는 데 시간이 너무 오래 걸리자 아주 눈에 띄게 가솔린 자동차 제조업체들이 대량생산 기술에 투자를 하기 시작했다. Olds는 모든 부품을 내부 제작하지 않고, 서로 다른 공급자에게서 부품을 구매하는 최초의 자동차 업체였다. Cadillac은 표준화된 부품을 사용하여 생산비용을 절감시켰다. Ford는 컨베이어벨트 조립 라인을 개발하고, 가능한 저렴한 자동차를 생산하는 데 초점을 맞추기 시작했다. 1914년까지는 Olds Motor Works가 GM에 인수된 것을 비롯해 400개 이상의 자동차 제조업체가 사라지거나 다른 기업에 흡수 합병됐다.

1. 집단 지성과 교통체증

어떻게 도심을 덜 붐비게 하고, 간선도로는 잘 소통하도록 유지하는가? 집단 지성은 '혼잡통행료 부과(congestion pricing)'와 교통흐름 관리기법을 활용할 것을 제안한다.

런던은 2003년 2월 도심으로 진입하는 차량에 대해 하루 5 파운드의 요금을 부과하기 시작했다. 이는 운전하는 것 보다 걷는 것이 오히려 빠른 것으로 여겨지는 런던 중심가의 오랜 골칫거리라 할 수 있는 상시적인 교통체증에 대응해 도입됐다. 기획단계에서 많은 반대가 있었던 데 비해 이 조치는 매우 성공적인 것으로 입증됐다. 거리는 여전히 차로 가득하지만, 사람들이 도심에 들어오기 전 요금을 지불할 만한 용건인지 아닌지를 생각하는 덕분에 교통흐름은 매우 개선됐다. 또한, 여기서 얻어지는 수입은 런던의 대중교통 시스템을 개선하는 데 사용하도록 용도가 정해져 있다. 이는 잠재적으로 런던에 살거나 런던에서 일을 하는 사람들 모두에게 이익이 되는 해법이다. 사실 런던의 교통은 사람들이 요금 부과를 인정해야 하므로 좀더 현명한 해결책이 될 수 있는 것이다.

"혼잡통행료의 핵심은 사람들이 운전을 못하게 하는 것이 아니다. 경제적인 관점에서 보자면, 텅빈 도로는 꽉 막힌 도로 보다 나을 것이 없기 때문이다. 혼잡통행료의 핵심은 사람들이 편안하게 운전하고 적당한 비용을 책정하여 자신의 행동을 훨씬 효과적으로 조정하도록 하는 데 있다." - James Surowiecki

교통 전문가들은 상당한 시간과 돈을 투자하여 간선도로에서 교통 흐름을 어떻게 효과적으로 개선할지 평가했다. 이는 개인들이 '앞차와 충돌하지 않도록 하면서 유리할 때는 차선을 바꾸고, 가능한 한 안전하게 빨리 달린다'는 단순한 규칙을 따르면서 자신들의 행동을 다른 통행자들과 조정하는 고전적인 문제인 셈이다. 한 가지 방법은 차를 자동 운전하는 전자장치에 차량을 맞추는 것과 같이 인간의 판단과 잠재적인 실수가능성을 제거하는 기술을 사용하는 것이다. 아니면, 또 다른 방법으로는 적합한 장치를 갖춘 차량을 원격 조종할 지능형 도로(smart freeway)를 건설할 수도 있다.

좀더 현실적인 아이디어는 진입 램프에 인공 지능형 신호등을 설치함으로써 도로의 차량 흐름을 효과적으로 조절하는 것이다. 이 시스템은 도로에 남은 공간이 있을 경우에만 새로운 차량의 진입을 허용하도록 한다. 다른 아이디어로는 앞차와 간격이 너무 좁거나, 뒷차가 위험하게 쫓아올 경우 이를 운전자에게 알려주는 간단한 레이더 시스템인 '운전자 보조 시스템'을 자동차에 설치하는 방법도 있다. 운전자 보조 시스템은 교통흐름을 원활하게 하고, 사람들이 급제동을 피할 수 있게 해줄 것이다.

2. 집단 지성과 과학

과학은 집단적인 활동이다 - 공식적인 책임을 맡은 사람은 아무도 없는 데도 많은 영역에서 규칙적으로 진보를 이루어낸다. 이런 일이 발생하는 이유는 과학자들이 자신의 연구결과를 발표하고, 발견을 공유함으로써 다른 사람들이 그들과 협력할 수 있도록 하기 때문이다. 이는 집단 지성이 실현되는 대표적인 사례다.

2003년 SARS 바이러스가 발생하자 WHO(국제보건기구)가 개입했다. 프랑스와 독일 네덜란드 일본, 미국, 홍콩, 싱가포르, 캐나다, 영국, 중국의 11개 연구소의 네트워크가 바이러스를 규명하고 신뢰할 만한 치료법을 밝히기 위해 공동 노력에 나섰다. 이 프로젝트는 책임자로 지명된 사람이 아무도 없었지만 성공을 거둬 눈길을 끌었다. WHO는 정보의 공유를 조율했을 뿐 직접 연구는 시도하지 않았다. 각 연구소는 스스로의 결정에 따라 움직였다.

비슷한 형태로, 여러 분야에서 과학의 진보는 이를 관리하는 구심점이 없어도 쉬지 않고 진행된다. 과학자들이 연구결과를 공개적으로 발표하고, 다른 동료들이 자신의 자료를 연구에 활용할 수 있게 하기 때문에 과학은 집단적인 과업이다. 이는 다른 과학자들이 도출된 결론을 되짚어보고, 오류가 있으면 이를 수정하거나, 혹은 새로운 가설을 세우고 새로운 결론에 도달할 수 있게 한다.

그러면 과학자들에게는 어떤 이익이 있는가? 한 마디로 표현하자면 인지도다. 과학자들은 인지도를 얻고 싶어하며, 과학은 인지도를 위한 도전인 동시에 모든 사람을 이롭게 하는 방식으로 조직된다. 과학자들이 자신의 이익을 열정적으로 추구하도록 만들어 새롭고 흥미로운 발견이 이뤄지고 모든 사람을 위한 공공의 지식에 접목된다. 이런 일은 과학의 황제가 나서서 사람들이게 해야 할 일과 해서는 안 되는 일을 명령하지 않아도 이뤄진다. 또 정부가 어떤 아이디어는 추진하고, 어떤 아이디어는 소용없을 것이라는 것을 결정하지 않아도 진행된다. 자기 이익을 위한 과학자들의 행동이 집단 전체에 이로운 것이다.

오늘날 기업의 자금 지원을 받는 기초연구가 점점 더 늘고 있다는 점은 미래의 과학발전에 걸림돌이 될 수도 있다. 이런 경우 정보를 배포하는 것보다 보호하는 것이 경제적인 이익이 되기 때문이다. 정부 후원이나 공공자금과 대조되는 이런 자금출처가 과학의 미래 진보를 얼마나 심각하게 변화시킬 것인지는 여전히 지켜볼 일이다.

3. 집단 지성과 위원회

사회는 중대한 결정을 내리기 위해 항상 위원회나 소집단을 이용한다. 형사재판은 배심원들에 의해 결정되고, 이사회는 기업전략을 만들며, 사람들은 회의에 적지 않은 시간을 소비한다. 문제는 그룹의 집단적 지혜가 억압되지 않고 활용될 수 있도록 여러 가지 사항을 잘 구조화해야 한다는 것이다.

소집단에서 의사 결정이 이뤄지는 역학은 실제로 매우 복잡하다. 모든 그룹들이 제대로, 또 지속적으로 기능 할 수 있게 하는 조직은 거의 없다. 대신 소집단의 결정은 각 아이디어의 장점이나 단점과는 무관하게, 그룹 구성원 가운데 자기 주장이 강하고 소신있는 사람들에 의해 과도하게 영향을 받을 때가 훨씬 더 많다. 소집단들이 집단적 지혜를 발휘하기 보다는 단순한 개개인의 총합에 그치는 경우가 더 흔하다.

소집단의 효율성을 제고하기 위한 출발점은 그룹 리더가 좋아하는 결론보다는, 열린 마음으로 시작하고 건전한 토론을 장려하는 것이다. 다시 말해, 마음에 드는 결론에서 출발해 이에 부합하지 않는 증거는 무시하고 들어맞는 증거를 찾아가기 보다는, 항상 증거에서 출발해 결론에 이르도록 해야 한다는 것이다. 그룹이 무엇을 알고 또 무엇을 모르는지에 대해서 현실적인 인식을 하는 것이 도움이 된다.

소그룹은 또 감춰진 가정이 모두 공개되어 밝혀지는 경우 더욱 효과적이다. 예컨대 모든 사람들이 그룹에서 제안한 것이 결코 실행되지 않거나, 애써 얻은 결론에 의거해서 아무 것도 이뤄지지 않을 것이라고 생각한다면 참여에 대한 열정은 떨어질 것이다. 이와 마찬가지로, 소그룹이 반대보다는 컨센서스를 선호하거나, 활발한 토론보다는 찬성을 선호한다면, 대중의 지혜가 실현되기는 더욱 어렵다. 가장 중요한 일은 소그룹이 소수 의견을 어떻게 처리하느냐 하는 것이다. 반대자들에게 발언 기회를 주지 않고 이들을 완전히 무시한다면, 집단 지성을 얻을 가능성은 낮아진다. 모든 소그룹에는 힘있게 나서서 소수의 의견을 옹호하는 '악역(devil's advocate)'이 필요하다.

무엇보다, 소그룹이 효과적이기 위해서는 다양성이 필요하다. 훌륭한 소그룹이나 위원회는 다양한 업계와 출신 배경에서 온 사람들이 참여해야 한다. 그들은 '극화 현상'을 피할 가능성이 높다. 즉, 한 주제에 대해 모든 사람들이 동일한 방식으로 생각하도록 압력을 받게 되면 이에 저항하려고 할 것이다. 더욱이, 그룹이 똑똑한 사람들로 그룹이 구성돼 있다면, 남들 보다 더 뛰어난 몇몇 구성원들의 생각에 묻어 가는 일은 더 줄어들 것이다. 모든 사람들이 자신의 생각과 아이디어를 밝히는 데 자신감을 갖게 될 것이다.

4. 집단 지성과 기업

중요한 기업의 의사결정은 누가 내리는가? 이런 권한이 오직 CEO에게만 부여되어 있다면, 그 기업은 집단 지성을 활용하는 데 실패할 것이다. 기업의 진정한 과제는 집단 지성이 폐기되지 않고 활용되도록 하기 위해 적절한 방법을 찾아내는 것이다.

기업은 시장에서 기능을 함에도 불구하고, 목표 달성을 위해서 사업계획이나 계층, 통제 등과 같은 비시장적인 도구들을 사용한다. 이는 모든 기업들이 대처해야 하는 다음과 같은 흥미로운 질문들을 불러일으킨다.

어떤 업무를 외부에서 조달해야 하고, 어떤 사업활동이 내부에서 이뤄져야 하는가?
우리 사업을 위해 공격적으로 경쟁하는 다수의 공급자들과 일하는 것이 효과적인가, 아니면 소수의 기업들과 손을 잡고, 그들이 우리 비즈니스 모델을 제대로 이해하도록 도와야 하는가?
헐리우드 영화산업을 본받아 상설 팀을 운영하기 보다는 특정 프로젝트를 위해서 결성 됐다가 나중에 해산되는 팀을 통해서 모든 일을 처리할 것인가?
전략적 선택을 위해서 상명하달 방식의 계층제를 유지하는 것이 훨씬 효율적인가 아니면 고객들을 직접 대면하는 하부 조직에서부터 시작해 의사결정을 하는 것이 더 나은가?

모든 질문에 이상적인 해법을 제시하거나, 조직의 집단 지성을 갖추게 하는 단일한 조직모델은 존재하지 않는다. 기업을 조직하기 위해 공통적으로 사용되는 일반적인 3가지 방식은 다음과 같다.

1. 상명하달의 계층제 - 근로자들은 질문이나 의사결정에 기여하지 않고 관리자의 지시를 따른다.

2. 소규모 사업단위나 팀을 결성한다 - 그리고 팀이 목적 달성을 위해 서로 협력하고 자신들의 아이디어를 결합하도록 한다.

3. 철저하게 프로젝트 단위로 일한다 - 선별된 유능한 개인들로 이뤄진 그룹이 특정한 업무를 위해 함께 모였다가 나중에 해산한다.

수많은 일상 업무를 처리하면서, 필요에 따라 외부 전문가들과 접촉할 수 있도록 구성된 팀을 보유하는 고도로 구조화된 조직을 유지함으로써 이 같은 3가지 모델을 혼합하려고 시도하는 경우도 있다. 이는 자신의 아래 계층을 책임지는 여러 층의 관리자들에 의해 관리되며 수직적으로 통합되는 거대한 집합체가 겪는 시장 문제를 해결하기 위한 것이다. 이런 환경에서는 어떤 결정도 집단적으로 이뤄질 수 없다. 가끔은 컨센서스가 형성되기도 하지만, 이는 창조적인 사고를 위한 신중한 노력이기 보다는 "아무도 화나게 하지 않을 최소의 공통분모 찾기"로 끝날 경우가 더 많다.

기업에서 직원들을 조직하는 유일한 이유는 그렇게 하는 것이 그들이 개별적으로 행동하는 것보다 더 생산적이기 때문이다. 이를 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
정확한 최신 정보가 자유롭게 소통되어야 한다
- 각 개인이 시장에 있는 모든 사람들과 동일한 수준의 정보에 근거해 행동할 수 있다.
보너스와 인센티브 시스템이 재설계 되어야 한다
- 사람들이 기대치에 의한 성과가 아니라, 시장에서 실제 달성한 성과에 따라 보상을 받게 한다.
경직된 계층제도는 폐지하고 의사결정권을 분산화시켜야 한다
- 그럼으로써 훌륭한 아이디어가 이를 옹호하는 사람의 지위가 아니라, 그 자체의 이득에 의해 평가될 수 있다. 이는 또 문제와 근접해 있는 사람들에 의해 결정이 내려지게 함으로써 한정된 지식이 활용될 수 있다. 의사결정을 분산화하여 모든 사람들이 비즈니스에 적극적으로 참여하도록 만들고, 관리의 필요가 줄어듦으로써 조정을 보다 용이하게 한다.
유용한 아이디어가 하의상달 방식으로 적용될 수 있게 해야 한다
- 영웅적인 CEO를 고용하고 그들이 혼자 힘으로 현명한 전략적 의사결정을 내리게 하지 않는다.

그러면 조직 내부 사람들의 집단적 지혜를 활용하는 최선의 방법은 무엇인가? 집단의 목소리가 들릴 수 있게 해주는 메커니즘을 활용할 수 있게 하는 것이 관건이다. 많은 기업들이 바로 이런 목적을 위해서 고유의 의사결정 시장을 만들었다. 내부 의사결정 시장에서는 조직의 서로 다른 부서에서 선발된 직원들이 미래에 발생할 일에 대해 서로 다른 시나리오를 만들어 발표한다. 그러면 다른 직원들이 가장 가능성 있는 시나리오 지분을 사들이고, 가능성이 없어 보이는 시나리오 지분을 파는 것이다. 이렇게 하면 모든 사람들이 미래에 대한 자기 생각을 구체적인 형태로 표현할 수 있게 된다.

5. 집단 지성과 시장

주식시장이 원활하게 제 기능을 하고 효율적인가? 경제인들은 그렇게 되기를 원하지만 현실세계에서는 함께 작용하는 복잡한 부수 요소들이 너무 많다. 그 결과, 시장이 언제나 진짜 가치를 정확하게 반영하거나 측정할 수 있는 것은 아니다..

주식시장을 집단적 가치를 확립하기 위한 메커니즘으로 사용하는 데 걸림돌이 되는 주요 문제는 다음과 같다.
투자자들은 집단을 형성할 필요를 느낄 때가 많다. 달리 말하자면, 그들은 완전히 독립적인 의사결정을 하기보다는 다른 사람들과 함께 움직이기를 더 좋아한다.
많은 투자자들이 우연에 현혹된다. 그들은 약간의 돈을 벌어들인 자금 관리자를 시장을 장악하는 방법을 알아 낸 전문가로 맹신한다. 그러므로, 그들은 스스로 생각하기를 중단하고 자신들이 선택한 전문가가 하는 대로 따라 한다.
사람들은 주식을 단기공매하기 보다는 오래 보유하기를 좋아한다.(주식을 단기공매 하는 것은 주가가 앞으로 떨어질 것으로 예상한다는 의미다. 그러므로 나중에 주식을 더 싼 값에 다시 사서, 차액을 챙길 수 있을 것이라는 기대를 갖고서 지금 주식을 빌려서 매도하는 것이다). 단기공매 전문가는 항상 조소와 의심의 대상이므로 시장 상황이 전체적으로 어려운 경우조차도 사람들은 장기 투자자가 되려는 경향을 보인다.
많은 투자자들이 지나친 자신감에 차 있으며, 좋은 결과는 실력 탓이고, 나쁜 결과는 운이 나쁜 탓으로 변명하는 성향을 갖는다. 그러므로 그들은 매년 자신들의 주식 포트폴리오를 지나치게 회전시킴으로써 필요 이상의 중개수수료를 지불한다.
주식시장이 이성적인 분석보다는 감정에 의해 지배되고, 주가가 전체적으로 잘못되는 시기가 있다. 이는 1990년대 인터넷 거품처럼 자주 언급되는 불합리한 탐닉의 예에서 명확하게 드러난다.
어떤 시점에서 개별 기업에 대한 주식시장 평가가 정확한지 아닌지 확인할 수 있는 절대적 방법론은 존재하지 않는다.
나중에 주식을 팔아 이익을 얻을 것을 예상하면서 주식을 매입하는 경우, 목표를 달성하려면 그 주식에 대해 자신보다 더 열성을 보이는 - 그래서 기꺼이 더 높은 가격을 치르려고 하는 구매자를 찾아야 한다. 내 주식을 나중에 파는 것은 시장 상황에 달려 있으므로 내가 보유한 주식에 대한 시장 의견이 중요하다. 이는 다른 사람의 의견보다는 내가 필요로 하는 용도에 따라서 가치가 정해지는 주식 매입의 경우와는 전혀 다른 역학이 작용하는 것이다.
때로 금융 뉴스 미디어들이 엄청난 양의 정보를 투자자들에게 쏟아 붓기도 한다. 영향력이 큰 일부 매체들은 현재 벌어지고 있는 일을 보도하고 논평하는 데서 끝나는 것이 아니라 의도하지 않게 시장을 움직일 수 있다. 그러면 투자자들은 비즈니스 이면의 역학 때문이 아니라 미디어에 게재되는 소식 때문에 주식을 사고 팔게 된다.

결국, 주식시장은 군중을 현명하게 만드는 4가지 조건 - 독립성, 다양성, 개인적 판단, 분산화가 충족되는 경우에만 정확한 가격 메커니즘으로 작동할 것이다. 다른 사람들이 주식을 매입하는 이유로 인해 오히려 주식을 사지 않는 투자자들이 더욱 많아질수록, 주식시장 전체의 의사결정은 건전하고 지능적이 될 것이다.

6. 집단 지성과 민주주의

민주주의는 모든 사회구성원에게 영향을 미치는 중요한 사회적 이슈에 대해 단일한 집단적 의사결정이 이뤄지도록 한다. 민주주의에서 이뤄지는 의사결정은 대중의 지혜를 정확하게 반영할 수도 있고 그렇지 못할 수도 있지만, 그런 결정들을 민주적으로 내리기로 한 결정만큼 분명히 대중의 지혜를 반영하는 것이다.

대의(代議) 민주주의의 핵심은 다음과 같다.
정치인들은 정확한 의사결정을 위해 필요한 지식을 획득하고 이에 전문화될 수 있다.
시민들은 정치인들의 업무수행을 주기적으로 감시하고, 그들의 효율성에 따라 그들을 제거하거나 유지할 수 있다.
건전한 경쟁과 심도 있는 대안들이 존재해야 하며, 이에 따라 정치인들이 좋은 의사결정을 내리도록 동기부여 하고, 그렇지 못하면 공직에서 밀려나게 된다.
모든 개인은 자신의 이해관계나 개인적인 이념의 정도에 근거해 누구에게 투표할 것인지 스스로 정할 자유를 갖는다.
공공재의 수요는 사적인 이익과 대비해 균형을 유지해야 한다.
사람들은 누구에게 투표할 것인지 결정할 때 자신만의 지식에 의존하며, 그럼으로써 집단적 의사결정이 어느 정도 일반 환경과 조건을 반영하도록 한다.
민주주의가 효과적으로 기능하도록 하기 위한 건전한 정보의 흐름이 유지돼야 한다.

포괄적으로 말하자면, 통치 형태로서의 민주주의는 군중의 지혜를 매우 효과적으로 활용한다. 다른 형태의 통치 즉, 독재정치나 귀족정치, 엘리트 정치가 더 나은 의사결정을 가능하게 한다는 실증적인 증거는 존재하지 않으며, 모든 통치 형태에서 무제한적인 권력은 매우 위험하다. 또한 민주주의는 시간이 흐르면서 조정과 협력 문제에 대한 집단적 해결이 통합되도록 하며, 이는 대개 다른 방식으로 얻을 수 있는 것 보다 더 강력한 해결책을 제시해 준다.

저자소개

James Surowiecki

The New Yorker의 칼럼니스트이며 New York Times, The Wall Street Journal, Artforum 등에 기사를 기고하고 있다. 저서로는 「Best Business Crime Writing of the Year」가 있으며, 이 책의 웹사이트는 www.wisdomofcrowds.com이다.