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(2005-01-05 19:04:36, Hit : 2710, Vote : 11)

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Simply Better! 고객을 확보하고 유지하는 6가지 성공 원칙

Simply Better
- 고객을 확보하고 유지하는 6가지 성공 원칙

저 자 : Patrick Barwise| Sean Meehan
발 행 : Harvard Business School Press
정 가 : $24.95

MAIN IDEA

그동안 차별화의 이점은 지나칠 정도로 과장돼왔다. 대부분의 고객은 특이하고 혁신적인 제품보다는, 꼭 필요한 기능을 갖춘 품질 좋은 제품을 합당한 가격에 구입하기를 원할 뿐이다. 그러므로 성공을 위해서는 제품의 차별화나 기발한 장치, 브랜딩, 독창적인 사고방식에 집착해서는 안 된다. 그보다는 오히려 기본에 충실해야만 한다. 고객에게 가깝게 다가가서 그들에게 가장 중요한 것이 무엇인지 이해하고, 이를 경쟁자들보다 발빠르게 제공해야 하는 것이다.

현실적으로 성공적인 차별화는 USP(Unique Selling Proposition : 고유판매제안)을 구축하거나 남다른 장식품을 추가하는 문제가 아니다. 훌륭한 제품은 친절한 서비스나 약속시간에 맞춘 정확한 배달, 우수한 품질 등의 장점 때문에 돋보인다. 기본에 충실해야 하는 것이다. 독특해지기 위한 노력은 재미있고 흥미롭지만, 이것이 반드시 사업의 성공을 가져오지는 않는다. 오직 고객의 기대치를 꾸준히 충족시키는 것만이 장기적인 성공을 낳는다.

이를 달성하기 위해서는 다음과 같은 6가지 원칙을 명심해야 한다.

고객은 실제로 다른 브랜드에게 없는 것이 있다고 해서 특정 브랜드를 구입하지는 않는다. 그보다는 자신들의 필요를 충족하며 이익을 극대화할 수 있는 제품이라면 가리지 않고 카테고리 구매를 한다. 이를 감안하면, 브랜드 차별화를 고민하기 보다는 고객의 카테고리 니즈(category needs)를 밝히는 데 더 많은 시간을 들여야 한다. 그리고 나서는 이런 카테고리 니즈를 누구보다 더 잘 충족시키기 위해 노력해야 한다.

고객들이 무언가를 사고자 할 때는, 그들의 구매는 대개 단순한 필요에 의해 이루어진다. 그들은 차 운전 때문에 휘발유가 필요하거나, 집수리에 쓰려고 시멘트가 필요한 것이다. 그들은 맨 처음에 이와 같이 한 카테고리 제품을 선택하는 카테고리 구매를 결정함으로써 이런 필요를 해결한다. 이런 결정 다음에 전체적으로 가장 우수한 편익을 제공하는 카테고리 안에 들어 있는 브랜드 가운데 하나를 구입하기로 선택하는 2차 결정을 내린다. 이런 제품이라면 가격이 가장 싸거나, 가장 품질이 우수하거나, 가장 먼저 눈에 띄거나, 가장 먼저 마음에 떠오를 필요는 없다.

사실 이는 통상적인 마케팅 원칙과는 정면으로 배치된다. 마케팅 전문가들은 차별화와 USP에 지나치게 집착한다. 마케팅에서는 강력하고 독특한 편익을 보유하며 이런 고유성을 소비자들에게 인식시키는 것을 신성한 원칙으로 여겨지고 있다. 카테고리 편익은 결코 독특하지 않으며 시장에서 경쟁하는 모든 기업들이 제공하는 것이다. 예를 들면 자동차 회사들은 안전하고 믿을 수 있는 주문형 교통수단을 제공해야 한다.

고유한 자신만의 브랜드 편익을 창출하는 데 집착하기보다는, 카테고리 편익을 좀더 지속적이며 신뢰성 있게 전달하는 방법을 찾기 위해 조직의 에너지를 쏟아 붇는 것이 바람직하다. 고객들은 독특함보다는 카테고리 편익의 제공을 더 중요하게 여길 것이다. 고객들은 평생 지속되는 자신들의 구매 습관을 이런 식으로 형성한다.

일상 생활의 활동이 계획한 것처럼 원활하게 이뤄지지 않으면 고객들은 심각한 좌절과 분노, 시간과 비용의 낭비를 겪게 된다. 친숙한 브랜드는 성능에 대한 기대치를 만들어 주며, 적합하고 편리한 방법으로 위험부담을 줄여준다. 고객들은 제품에 문제가 있을 경우 이들 업체가 신속하게 행동해 줄 것이라고 믿는다.

그러므로 성공을 위해서는 제품의 독특함에 대해 지나치게 고민할 필요가 없다. 그보다는 카테고리 편익을 경쟁자들보다 더 신뢰하도록 전달하는 방법을 찾아내기 위해 혁신을 추진해야 한다. 고객들의 진짜 니즈 - 이미 실현된 것과 그렇지 못한 것 모두를 찾아내고, 이를 충족시킬 수 있는 방법을 개발해야 한다. 경쟁자들보다 카테고리 편익을 더 잘 밝혀내고 제공함으로써 고객 중심의 혁신을 이루어야 한다.

이를 실제로 달성하기 위한 방법으로는 다음과 같은 아이디어를 활용할 수 있다.

1. 일본의 가이젠(개선) 개념을 도입하거나 성심을 다해 지속적으로 개선을 도모한다 - 그리고 고객에게 제공하는 서비스의 질을 주기적으로 개선하기 위한 방법을 끊임없이 모색한다. 내가 의도하는 것과 고객들이 구매할 때 실제 벌어지는 것 사이의 간격을 좁힌다.

2. 고객의 니즈에 초점을 맞춘다 - 이미 드러나 있는데도 기존에 출시된 제품을 통해서는 충족되지 않고 있는 고객의 니즈를 밝힌다. 이를 처리함으로써 고객이 열등한 제품이나 서비스를 받아들이는 가능성을 없애야 한다. 고객이 카테고리에 대해 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것을 물어 본다면 피상적인 차별화가 아니라 진정한 차이점을 만들어 낼 수 있는 차별화가 무엇인지 발견할 수 있다.

여기서의 핵심은 고객들이 현실에서 실제로 어떻게 결정을 내리는지 다시 살펴보는 것이다. 경영자들이 경쟁에서 유리한 점만을 추구하기 때문에 이 같이 큰 그림을 들여다보는 식의 접근법은 간과되고 있다. 그 결과 아주 소수의 고객들에게만 적용되는 사소하고 지엽적인 마케팅 아이디어가 도입되고 있는 것이다. 카테고리 편익은 비즈니스라는 게임에 참가하기 위한 내기 돈이 아니라 비즈니스가 존재하는 이유 그 자체다. 소비자들이 선택할 수 있는 다른 대체 상품보다 이런 카테고리 편익을 더 많이 전달하는 방법을 찾아내면 고객들이 그로 인해서 우리 제품을 사랑하게 될 것이다. 다른 차이점은 아무 것도 필요치 않다.

카테고리 편익을 다른 경쟁자들보다 더욱 신속하게 전달하기 위해 혁신을 이루어야 한다. 중요하거나 혹은 아직 충족되지 않고 있는 카테고리 니즈를 밝혀내고 이를 충족하는 방법을 설계함으로써 브랜드를 진보적으로 확대할 수 있다. 고객들은 브랜드에 열광하지 않는다. 그들의 구매는 자신들의 실제 카테고리 편익에 의해 맨 처음 촉발된다. 진정한 카테고리 편익을 지속적으로 잘 제공하면 모든 것은 저절로 해결될 것이다.

현실에서는 고객들이 우리 회사의 브랜드를 아주 단순한 시각으로 바라본다. 그들은 브랜드를 통해 우리 회사 제품이나 서비스를 경험하게 된다. 그들의 기대를 지속적으로 충족시키며 신뢰감을 심어주는 것이 과제다. 이것이 충족되면, 그들은 거듭해서 우리 제품을 구매할 것이며 주변 사람들에게도 소문을 낼 것이다. 이보다 더 좋은 방법은 없다.

구매자들이 제품에서 독창성을 바라는 일은 거의 없다. 그보다 고객들은 자신들의 니즈가 받아들여져 공정한 가격이 정해지기를 원한다. 그 과정은 대략 다음과 같다.

기업들은 보통 브랜드 인지도와 가치를 구축하기 위해 광고를 통해서 제품이나 서비스에 대한 인지도를 얻으려고 한다. 그것을 통해 고객이 자신의 요구를 충족하기 위해 자기 회사의 제품이나 서비스를 인지할 것이라고 생각한다. 구매 결정은 또 유통점에서 이뤄지는 가격책정과 효용성에 좌우된다.

그러나 핵심 요소는 결코 마케팅이 아니다. 고객 관점에서 보자면, 핵심요소는 제품과 서비스 그 자체다. 고객 경험이 긍정적인지 부정적인지 결정하는 것은 제품과 서비스에 달려있다. 제품이 고객의 기대치를 충족하거나 그 이상이면, 고객의 마음 속에서 브랜드 가치가 향상되며, 고객들은 이를 반복 구매하고 주변 사람들에게도 권유할 것이다. 달리 설명하자면, 고객들은 독특함 그 자체에는 관심이 없다. 대신 그들은 다음과 같은 특성을 지닌 제품이나 서비스를 원한다.

달리 설명하자면, 고객들은 독특함 그 자체에는 관심이 없다. 대신 그들은 다음과 같은 특성을 지닌 제품이나 서비스를 원한다.

가격 경쟁력이 있다.
필요할 때 바로 구할 수 있다.
훌륭한 유통망과 서비스를 갖추고 있다.
기능면에서 필요한 일을 하기에는 충분하다.
믿을 수 있으며 예측 가능하다.

다시 말해, 고객들은 그들이 필요로 하는 것을 항상 해줄 수 있는 제품이나 서비스를 원하는 것이다.
이것이 사실이라면, 어떤 브랜드가 다른 브랜드들보다 잘 팔리는 이유는 무엇인가? 시장점유율이라는 것은 아주 단순하게 말하자면 얼마나 많은 수의 고객들이 특정 제품이 다른 경쟁 제품에 비해 핵심적인 카테고리 편익을 잘 제공하고 있다고 생각하는지 직접적으로 반영하는 것이다. 특정 제품이 기본에 충실하다고 믿는 고객들이 많아질수록 시장 점유율은 오르게 된다.

고객들은 마케팅 전문가들이 생각하는 것처럼 브랜드에 별로 신경 쓰지 않는다. 다른 모든 조건이 같다면, 대부분 고객들이 핵심 기준으로 따지는 것은 어떤 제품이나 서비스가 자신들이 필요한 것을 제대로 충족시켜 줄 수 있는지 여부이다. 그들은 자신의 삶을 지나치게 복잡하게 만들기보다는 단순하게 하기를 원한다. 그러므로 고객들은 매장을 잠깐 둘러 본 뒤 자기 마음에 드는 브랜드를 고른다. 그리고 그들은 더 나은 경쟁 제품을 알게 되기 전까지는 이 브랜드를 계속 구매할 것이다. 이런 면에서는 첫 인상이 중요하다. 고객들은 구매 결정을 빨리 내리고, 그 다음에 사실 정보를 통해서 자신의 결정이 옳은지 확인하는 데 더 많은 시간을 소비하는 경우가 많다.

일을 단순하게 하기 위해 수많은 고객들은 과거에 구매한 경험이 있는 브랜드만을 살펴보기 마련이다. 그들은 다른 대안을 살펴봐야 할 확실한 이유가 있을 경우에만 다른 브랜드에 눈길을 준다. 그들은 경쟁 브랜드간에 중요한 차이점이 없다고 판단하면 과거에 쓸 만했던 제품을 그대로 고수할 것이다. 때로 구매시점에서 사용이 가능한 다른 대안을 미리 알아볼 수도 있지만, 보편적으로 소비자들은 더 우수한 제품이 생길 때까지는 친숙한 브랜드를 유지하는 경향이 있다.

독창적이고 창조적인 생각을 실행하기 전에 두 번 생각해 봐야 한다. 똑똑해지려고 하기보다는 현실적이어야 한다. 고객들이 정말로 어떻게 구매 결정을 내리는지 보고, 경쟁자들과 비교해 일반적인 카테고리 편익을 얼마나 잘 전달하고 있는 지 관찰해야 한다. 고객들을 위해서 어떻게 가치를 창출해야 하는지 끝까지 눈을 떼서는 안 된다

관리자들은 비즈니스의 세부 사항에 몰입할 필요가 있다. 창의성을 높이기 위해 고민하기보다는 기본 요소 -고객들이 원하는 것을 어떻게 잘 전달할 수 있을지- 를 생각하는 데 좀더 많은 시간을 할애해야 한다. 이를 달성하는 방법은 다양하지만, 대개는 사무실에 앉아 있는 시간을 줄이고, 고객과 대화하는 시간을 늘리는 것이 열쇠다.

고객의 피드백 고리를 단순화하는 것도 도움이 된다. 소비자들의 부정적인 평가가 CEO에게 도달하기까지 8단계나 거쳐야 한다면 중간 과정에 있는 누군가가 중요한 정보를 사전 검열하거나 이를 검토 가치가 없는 것으로 분류해 버릴 가능성이 높다. 이런 방식에서는 미세하지만 중요한 정보가 유실될 수 있으며 이는 장차 사업에 큰 손해를 끼치는 결과를 낳을 것이다. 단순화된 피드백 시스템으로 인해 조직이 새로운 시장 정보에 기민하게 대응할 수 있으며 허위 정보에 계속 빠져들지 않도록 해준다.

관리자들이 고객 니즈에 몰입하는 것은 다음과 같은 이유로 도움이 된다.
1. 방해없이 진실을 드러내준다

- 이는 관리자들이 언제 개선이 필요한지 정확하게 알게 해준다. 이런 몰입은 일시적인 결함이 아니라 관심을 기울여야 할 구조적인 문제를 드러내준다.

2. 공식적인 시장 조사를 여과해서 보는 렌즈를 제공한다

- 이는 경영진이 사실을 정확하고 냉정하게 해석할 수 있도록 해준다.

3. 풍부한 사례와 일화를 제공한다

- 이는 조직 내부의 어디에서든지 사람들이 감성적으로 관여할 수 있는 데 활용될 수 있다

4. 학습을 고취한다

- 왜냐하면 우두머리가 1주일에 한 번이라도 고객을 직접 만나는 것을 보면 직원들은 자신들도 그렇게 해야 한다는 메시지를 받게 될 것이기 때문이다.

고객의 니즈에 몰입하기 위한 프로그램은 임의로 진행되는 것보다는 체계적으로 조직화되는 것이 바람직하다. 이런 프로그램은 관리자들이 대표성이 있는 고객에 노출이 될 수 있도록 마련되어야 한다. 고객 몰입에 대한 자발적인 동기를 보완하고 심화하기 위해서 공식적인 시장 연구가 진행될 수도 있다.

효과적인 고객 몰입 프로그램은 경쟁자들에 대한 깊은 이해를 바탕으로 이뤄져야 한다. 다음과 같은 이유 때문에 경쟁자를 연구하는 것이 중요하다.

그들은 나와 같은 고객을 목표로 한다.
그들은 그들이 제대로 일하고 있다고 생각하는 기존 고객을 확보하고 있다.
그들은 나와 동일한 인력자원에서 직원을 충원할 것이다.
그들은 일반적으로 나와 똑같은 생산 요소에 접근할 수 있다.
무엇보다 그들도 나와 똑같은 시장조사 자료를 연구할 것이다.
그들은 진보를 위해서 새로운 일을 시도할 것이다.

높은 성과를 내는 기업들은 하나같이 시장에서 경쟁자들의 움직임에 민감하다. 경쟁자와 그들의 사고방식을 이해할 수 있으면 그들이 앞으로 무엇을 할 것인지 예상할 수 있다. 또 내가 계획하고 있는 일에 대해 그들이 어떻게 대응할지도 명확하게 알 수 있다.

경쟁자를 잘 이해하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
집중한다

- 우리 회사와 직접적으로 경쟁할 가능성이 높은 소수의 경쟁자들에 초점을 맞춘다. 다른 영역에 있지만 장래에 동종 업종에 진입할 수 있는 잠재적인 신규 참여자에 대해 주의를 게을리 하지 않으면서도 현재의 경쟁자들에 대해 제대로 알고 있어야 한다.

각 경쟁자들에 대해 2년간의 행적을 검토한다

- 그리고 그 가운데 가장 중요한 5~6 가지를 골라낸다. 이런 핵심적인 사건과 관련해 그들의 사고방식이 어떠한지 이해하도록 한다.

그들의 사업 전략을 구상해본다

- 과거에 그들이 무엇을 했는지 살펴봄으로써 그들의 사업전략을 구상한다. 경쟁자들과 접촉한 경험이 있는 주변 동료들과 아이디어를 공유하고 그들이 생각하는 바를 검토한다. 또한 내가 얻은 결론을 일선 직원들과 공유하고 이런 전략들이 각 경쟁자에게 제대로 들어맞는지에 대해 의견을 구한다.

예측할 수 있는 준비를 한다

- 경쟁자들의 전략을 미래의 고려사항에 포함시킨다. 후속 사건이 전개되는 데에 맞춰 미래에 대한 예측을 수정할 수 있도록 준비하되, 자신의 분석에 근거해 명확하게 예상하도록 한다.

직원들의 도움을 구한다

- 전 직원들이 경쟁자의 움직임을 좀더 잘 파악하도록 해야 한다. 그리고 현재 벌어지고 있는 상황을 제대로 평가할 수 있게끔 직원들이 이런 정보를 제대로 전달하도록 장려한다. 직원들이 무사안일에서 벗어나 정보 수집 능력을 발휘할 수 있도록 해야 한다.

경쟁자들이 어떻게 행동하고 있으며, 내 자신의 사업은 어떻게 돼가고 있는지 이해한 후 다음과 같은 질문을 하게 될 것이다.
"우리가 부족한 부분은 어디인가? 어떻게 우리 업계의 모든 기업들이 획기적으로 개선을 이룰 수 있는가?"

기업 전체가 무의식중에 공모해서 고객들이 느끼기에 필요 이상으로 일을 어렵게 만드는 경우가 많다. 때로는 단순한 고객 조사를 통해 고객의 경험을 알아볼 수도 있다. 대부분 고객들이 자신들이 겪은 불쾌한 경험을 기꺼이 얘기하고 싶어하지만 어떤 기업도 이를 물어보지 않는다. 고객이 만족해하지 않는 원인에 주의를 기울임으로써 고객 편익을 전달할 수 있는 방법을 더 잘 이해할 수 있을 것이다.

고객 및 경쟁자 분석을 통해 이전에는 아무도 알아채지 못한 새로운 카테고리에 대한 시야가 열릴 수도 있으며 아무도 주목하지 않는 숨겨진 고객의 니즈를 알게 될 수도 있다. 적합한 제품 공급사양을 개발하고 업무처리와 실행에 주의를 기울임으로써 새로운 시장을 형성하고 지배할 수도 있다. 이렇게 운 좋은 기회를 얻는 경우, 그 시장을 오랫동안 보유할 수 있을 것이라 기대해서는 안 된다. 내가 방어하려고 애쓰는 시장을 눈치채면 경쟁자들이 떼로 몰려 들 것이다.

모든 산업은 신기술의 출현과 새로운 규제의 발효, 고객기반의 변화에 따라 지속적으로 진화한다. 너무 지나치게 소심해도 안되며, 또 너무 지나치게 태연자약해도 안 된다. 대신 내 사업을 진화시켜야 한다. 설령 그것이 기존의 사업을 희생시킨다고 해도 고객들이 기꺼이 돈을 지불할 수 있는 편익을 제공하는 데 지속적으로 노력해야 한다. 이것만이 변화를 위협이 아니라 기회로 만들 수 있는 유일한 방법이다.

"혁신을 위한 혁신은 어리석은 짓이지만 일반적인 카테고리 편익에 대한 성과를 개선하기 위한 부단한 혁신은 지속성을 지닌 성공적인 사업의 핵심 요소다." - Patrick Barwise and Sean Meehan

시장 변화와 혁신에 대처하기 위해서는 다음과 같은 3가지 요소를 구비해야 한다.

1. 동기부여가 돼 있는 직원들

- 이들은 고객 만족을 창출하는 데 완전하게 동참한다. 직원들의 적극적이고 열정적인 노력 없이는 기업의 성공을 이룰 수 없다. 이를 달성하기 위해서는 열정적인 직원들이 필요하다.

기업과 고객간의 모든 거래의 출발점은 현장 직원들이다. 유능한 관리자들은 직원들의 사기를 주기적으로, 가능하면 매주 단위로 관찰한다. 그들은 또 모든 직원들이 좀더 생산적이 될 수 있도록 지원하는 시스템을 갖춘다. 현장 직원들은 자기 분야에서 고객들에게 전문적인 조언과 지원을 해줄 수 있는 전문가로 고객들의 존경을 받는 것이 바람직하다.

2. 적합한 비즈니스 시스템

- 이는 고객의 가치제안(value proposition)을 명확하고 분명하게 전달해줄 것이다. 건전한 비즈니스 시스템을 구축하기 위해서는 내 자신이 모든 상충관계(trade-off)에 관심을 기울여야 한다. 진정한 조종자는 고객들이 가치 있게 여기는 것을 체계적으로 더 많이 전달할 수 있는 방법을 찾아내야 한다.

혁신가들은 자신의 명예에 의존하지 않는다. 그들은 고객 불만족의 원인을 밝혀내고 고객들이 원하는 것을 더 많이 제공하기 위해서 자신의 비즈니스 모델을 개선하는 방법을 찾아낸다.

3. 실험과 명확성을 결합하는 능력

- 이를 통해 개선 방법을 알아 낼 수 있다. 어떤 회사에서는 새로운 상업적 아이디어에서 도출될 수 있는 통찰결과에 대해 충분한 분석이 이뤄지지 않는다. 이 때문에 실험은 수익성이 높은 새로운 아이디어의 원동력이 되기보다는 실험 그 자체로 끝나고 마는 결과를 낳는다.

새로운 아이디어를 도입하면, 새로운 아이디어가 현재 고객들에게 부가가치를 창출하고 있는지 여부를 측정할 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 고객들이 새로운 시도를 매력적으로 여기는지를 분명하게 밝혀야 한다. 고객의 눈에 훨씬 나아진 모습을 보이기 위해서 새로운 기술을 사용하고 있는지 나타내는 데이터를 확보해야 한다. 너무나 많은 기업들이 자신의 기술에 매료된 나머지 해결해야 할 문제를 발굴해 내는 해법을 개발하는 것만으로 끝나고 만다. 고객들의 니즈와 선호도가 중요 과제인 이상 명확성을 실험중인 문제가 있어서는 안된다.

시장에서 인지도를 얻기 위해서는 일반적인 카테고리 편익을 누구보다 잘 전달하고 있다는 사실을 광고해서는 안된다. 이는 시장의 다양한 목소리에 묻혀 버릴 것이며, 심지어 소비자들은 모든 기업들이 똑같은 이야기를 할 것이라고 생각하게 된다. 그보다는 기억에 남을 만한 아주 독창적인 마케팅 커뮤니케이션이 필요하다. 시장의 소란함을 뚫고 가는 유일한 방법은 그 조합이 아주 어렵기는 하지만 차별성을 지니면서 적합성을 유지해야 한다. 제품이 차별성을 지닐 필요는 없지만 광고에는 그것이 필요하다.

다른 경쟁자들을 압도하기 위해서는 규율있는 창의성이 필요하다. 나만이 제공할 수 있으며 다른 어떤 브랜드도 주장할 수 없는 고객 편익에 초점을 맞춰야 한다. 이런 편익은 모든 광고와 마케팅의 중심이 돼야 한다.

바람직한 마케팅 소재는 창의적인 사람들과 냉철한 관리자들간의 협력관계에서 만들어진다. 예술성 있는 사람들이 다소간의 통제에도 따르지 않는다면 광고 콘테스트에서는 상을 받을지 모르지만 사업 목적을 달성하는 데는 실패하는 광고가 될 수도 있다. 반면에 관리자들이 지나치게 영향력을 행사하고 통제한다면, 특색 없는 광고가 돼버려 고객의 눈길을 끌 수 없게 된다. 그러므로 조화로운 균형과 창의성이 필요하다. 즉 고객의 관심을 끌만큼 충분히 창조적이지만, 소비자들이 놀라는 것에서 그치지 않고 실제로 매출을 발생시킬 수 있기에 충분히 실용적인 마케팅 커뮤니케이션이 필요하다.

이런 균형을 달성하기 위해서는 다음과 같은 5가지 핵심 질문에 답을 구해야 한다.

1번 질문은 현재 기업이 어디에 위치해 있는지 실제 시장점유율과 브랜드 인지도와 관련해서 분석하는 것을 의미한다. 올바른 척도를 보유하고 있다면 이에 답하는 것이 상대적으로 수월할 것이다. 경쟁자들과의 비교를 통해서 현재 기업이 어느 위치에 있는지 모르고 있다면 마케팅 캠페인을 전개하기 전에 이것부터 확인해야 한다. 튼튼한 기초를 세우기 위해서는 현재와 미래의 고객들이 우리 회사와 브랜드에 대해서 어떻게 생각하고 있는지 파악해야 한다.
2번 질문은 고객 관찰과 아마도 자기 자신에 대한 일종의 정신 분석을 필요로 한다. 자신이 과거에 시장에서 어떻게 포지셔닝이 됐는지 살펴야 한다. 성장하는 틈새시장에서 메이저 업체인지, 아니면 쇠퇴하고 있는 거대 시장에서 틈새 업체가 되었는가? 우리 브랜드를 고객들은 어떻게 인식하고 있는가?
3번 질문에서는 새롭거나 창조적인 통찰력을 느낄 수 있다. 이 질문은 커뮤니케이션 목적을 결정하는 문제에 관한 것이다. 커뮤니케이션 목적은 다음과 같은 것들을 포함할 수 있을 것이다.
- 브랜드 인지도와 적합성 제고
- 다양한 모델간의 결속력 구축
- 브랜드 명성 제고
- 브랜드 차별화의 향상 및 유지
4번 질문에 답하는 데는 독창적인 사고가 필요하다. 여기에서는 시선을 끌 만한 것을 만들어 내는 과정에서 창의적인 사고가 요구된다. 이 과정에는 광고 대행사나 다른 컨설턴트가 개입되는 것이 보통이다. 이 질문에 대한 대답은 단순하면서도 기억할 만한, 단일한 창의적인 아이디어에서 나오는 것이 바람직하다.
5번 질문은 냉철한 데이터와 분석을 필요로 한다. 이 과정에서 기업은 그 결과를 일화나 함축성이 떨어지는 다른 수단을 이용해 표현하기보다는 계량적인 방법을 통해 결정해야 한다.

구체적인 사업 목적이 수립되고 성공의 척도가 결정되기 전까지는 창의적인 사람들이 관여해서는 안 된다. 그들은 탁월한 광고 소재를 개발하는 데 자신의 몫을 다 하겠지만, 고객이 어떤 생각과 행동을 하도록 만들지는 경영자가 결정할 일이다. 창의적인 요소들은 다른 것이 아니라 바로 사업 목적에 맞추어 도출되어야 한다. 사업 목적이 일단 설정되면, 이를 달성하는 방법에 대해서는 어떤 제약도 가해지지 않는 것이 바람직하다. 전문가들은 다양한 커뮤니케이션 채널을 활용해 광고 메시지의 효과를 강화하는 방식을 찾아낼 수 있다.

마케팅은 항상 고객을 중심에 두고 이뤄져야 한다. 브랜드 관리(Branding)는 유용한 마케팅 도구이지만 훌륭한 브랜드는 고객들이 제품이나 서비스를 구매하고 사용한 경험이 바탕이 된다. 광고를 통해 브랜드에 대한 고객의 인식을 강화할 수 있지만, 서비스가 제대로 이루어지지 않는다면 아무 소용없다.

고객에 초점을 맞추기 위해서는 조직의 모든 구성원들이 현장에 나와서 고객들과 주기적으로 대화를 나눠야 한다. 이는 판매나 마케팅 부서 직원 혹은 파견 직원들에게만 맡겨두기에는 너무나 중요한 임무다. 그보다는 매장에 직접 나가 고객들이 어떤 제품을 구매하는지 살펴보는 일에 우선순위를 두어야 한다. 이런 활동을 통해 얻게 된 통찰력은 기업에 활력을 주고, 중요한 문제에 집중할 수 있게 해준다.

시장에서 제품을 구매하는 고객을 다음과 같이 나눠볼 수 있다.

최대의 고객
가장 가까운 고객
근거지에서 가장 멀리 떨어져 있는 고객
처음 등장한 새로운 고객
가장 충성도가 높은 고객
만족하지 못한 고객
이제는 다른 제품을 사는 이전의 고객

이런 고객과 함께 하면서 그들이 무엇을 경험하고, 그 결과 그들이 어떤 생각을 하는지 혼자 힘으로 찾을 수 있어야 한다. 이와 같이 여과되지 않고 편집되지 않은 정보는 무한한 가치를 지닌다. 이렇게 찾아낸 사실들은 시장조사나 또는 고객의 기대치에 어긋나는 활동을 분석하기 위한 다른 연구결과를 통해 보완할 수 있다.

물론 시장정보에서 무언가를 배우고 이에 적절하게 대응하지 못한다면 이런 정보는 아무런 의미도 없다. 이런 대응성의 정도는 조직의 가치 시스템에 의해 도출된다.

조직의 가치 시스템은 시장을 감지하는 정도와 기업의 대응성 수준을 결정한다. 관리자들이 고객의 피드백에 대응하지 못하거나 대응하려고 하지 않으면서 내부 문제에만 신경을 쓴다면, 고객 중심적이거나 고객 대응적인 조직이 될 수는 없을 것이다. 이런 상황에서는 내부지향적이며, 질서 정연한 계층제가 존재할 가능성이 크다. 반대로 고객 중심적인 조직들은 훨씬 더 탄력적이며 적응성이 높은 편이다. 이런 환경에서는 도전정신과 창의성, 적응성, 자율성, 자발성이 앞선다. 이런 유형의 기업들은 성장과 혁신을 아주 중시한다.

실제 고객 대응의 의미는 고객의 눈에 적합하게 행동하고 신속하게 행동한다는 것을 뜻한다. 이는 고객이 원하는 것이면 무엇이든 언제나 제공한다는 것을 의미하지는 않는다. 왜냐하면 고객이 제대로 된 결정을 내리기에 충분한 정보를 갖지 있지 못한 경우가 자주 있기 때문이다. 그러나 이에 대한 대응이 신속하고 명확하게 이루어진다면 고객 대응성은 확실히 향상된다.

다음과 같은 3가지 요소들로 인해 조직은 좀더 신속하고 나은 의사결정을 지속적으로 내릴 수 있는 능력을 갖게 된다.

1. 직접 학습

- 조직원들이 몰입과 직관, 실제 조사를 결합해 이에 근거한 판단을 내리는 것이다. 경험은 개인의 직관을 섬세하게 조율해서 기회를 감지할 수 있도록 해준다. 그 다음에는 사실 조사가 시장 기회를 유효한 것으로 만든다.

2. 견실한 의사결정

- 이는 흥분해서 행동하기보다는 가장 효율적인 방법을 찾기 위한 토론을 활발하게 벌이는 것을 의미한다. 훌륭한 경영진은 반감을 갖지 않으면서 서로 반대 의견을 표현한다. 활발한 토론을 통해서 대개 다음과 같은 것들을 얻을 수 있다.

추측이 아닌 최신 데이터
1~2가지 옵션이 아닌 다양한 대안
공동의 목표
균형 잡힌 권력 구조
긴장을 완화시키는 유머감각

실리콘밸리의 성공적인 기업들 대부분은 핵심적인 운영방침의 하나로 활기차게 토론을 펼친 덕분에 만족스러운 결과를 얻고 있다. 활발한 토론이 이루어진다고 해서 리더의 힘이 약화되는 것은 아니다. 높은 성과를 내는 경영진의 경우, 조직 전체의 도움을 받기 때문에 리더들이 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있으며, 전 직원들도 이를 집행하는 데 전력을 다해 동참한다.

어떤 기업이 전환기에 놓여 있는 경우에는 올바른 결정보다는 신속한 결정을 내리는 것이 더 중요하다. 신속한 결정을 내릴 때는 상명하달의 접근법이 최선책이다. 그러나 오직 한 사람이 모든 결정을 다 내릴 때까지 계속 기다리게 되면 병목 현상을 초래하게 될 수 있다. 많은 사람들이 주요 이슈를 토론하고, 시장에서 벌어지고 있는 상황을 해석하는 것이 훨씬 바람직하다.

3. 투명한 실험

- 어떤 시도가 이뤄질 때, 암흑 속에서 주먹구구식으로 하는 것이 아니라 활용할 수 있는 모든 데이터가 지혜롭게 적용돼야 함을 의미한다. 실험을 투명하게 한 경우라도 여전히 실수가 발생할 수는 있지만, 똑같은 실수가 거듭 반복되지는 않는다. 투명성은 실험 결과가 완전하게 평가되고 적용되는 것을 의미한다. 실험이 성공적이지 않으면 즉각 중단된다. 반대로, 실험 결과가 성공적일 경우에는 이를 방치하지 않고 체계적으로 활용해야 한다.

이런 요소가 조직에 기여하도록 하기 위해서는 저변에 바탕이 되는 올바른 문화가 필요하다. 이런 측면에서 적합한 문화란 다음과 같은 특징과 요소를 지닌다.

조직 전체가 도전과 논쟁에 대해 분열이 아니라 긍정적인 것으로 받아들여야 한다. 상충되는 생각들을 사실에 근거해 공개적으로 토론하는 것을 반기는 열성적인 마음가짐이 경영진뿐만 아니라 조직 전체에 걸쳐 확산되어야 한다. 이는 학습을 공유하고 건전한 판단을 내리기 위한 유일한 방법이다.
전문가가 제안했다고 해서 그 제안이 승인될 것이라고 기대하지 말아야 한다. 그보다는 모든 사람들이 업무를 진행하기 전에 견고한 사업계획을 세워야 한다는 것을 이해해야 한다. 사람들이 이런 방식으로 확고한 계획을 세우도록 하고 그것으로 인해 조직이 새로운 아이디어를 추구하기 위한 기회를 아주 중시한다는 점을 모든 사람들이 깨닫게 된다. 이런 기회들은 일시적이 아니라 활발하게 검토돼야 한다.
신속성과 정확성 사이에 균형이 이뤄져야 한다. 사람들은 명료하고 강력하게 의견을 내세울 수 있어야 한다. 타협도 피해야 한다. 즉 감춰진 논점들이 완전하게 펼쳐져야 한다.
조직의 리더들은 고객의 의도를 파악하는 데 최선을 다해야 하며 실제로 현장에 나가서 고객과 함께 시간을 보내야 한다.
조직이 어떤 것을 신봉하고, 정말 중요한 업무를 어떤 방식으로 처리하고 있는지 알아야 한다.

저자소개

Patrick Barwise

London Business School의 경영학 및 마케팅 교수다. 그는 「Accounting For Brands」, 「Strategic Decisions and Predictions: Media」 등 6권의 저서를 저술했다. 그는 Oxford University와 London Business School을 졸업했으며 전략적 투자결정과 소비자 행태 분야의 전문가로 활동하고 있다. Sean Meehan

Arthur Anderson과 Deloitte&Touche에서 근무했었고, 현재 스위스의 International Institute for Management Development그 마케팅 및 변화관리 전담 교수다. 그는 Trinity College와 University of Manchester, London Business School을 졸업했으며 현재 세계적인 기업들이 사용하고 있는 수많은 관리개발 프로그램을 설계했다. 이 책의 웹사이트는 www.simply-better.biz이다.