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  iWiz(2005-01-19 16:37:05, Hit : 4460, Vote : 8
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The Power of We - 파트너십을 통한 성공 전략



The Power of We

- 파트너십을 통한 성공 전략

저 자 : Jonathan Tisch| Karl Weber
발 행 : John Wiley &Sons
정 가 : $24.95
MAIN IDEA

오늘날 복잡한 비즈니스 세계에서 경제적인 성공과 기업의 성공은 각 개인과 공동체와 다른 조직들과의 현명한 파트너십을 형성하고 유지하는 데 달려 있다.

파트너십이 가진 장점에도 불구하고, 이를 실제로 수립하고 유지하는 것은 대부분의 사람들과 조직에 있어서 어려운 일이다. 진정한 파트너십을 형성하려면 더 큰 이익을 위해 함께 협력하기 위해서 자신의 이해관계에 대한 관심은 일단 접어둬야 한다. 그러나 이는 인간의 본성과는 상충하기 때문에 결코 쉽지 않지만 분명한 사실은 혼자서 열심히 일을 하거나 남에게 일을 강요하는 것보다는, 다른 사람과 협력함으로써 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있다는 점이다.

파트너십의 개념은 결코 새로운 것이 아니다. 많은 나라들이 다음 세대에 이익이 되는 인프라를 구축하기 위해서 여러 사람들의 노력을 성공적으로 결합시킨 사람들에 의해 파트너십이 만들어졌다. 그러나 현대의 비즈니스 세계에서는 이런 파트너십을 구축하는 기술이 과소평가되고 있다. 이제는 파트너십의 위력을 살펴보고, 여기에 다시 초점을 맞춰야 한다. 현명한 비즈니스 리더와 정치 리더, 비영리 조직의 리더들은 꽤 오랫동안 이런 파트너십의 효력을 제대로 활용한 사람들이다. 이제는 모든 사람들이 이를 본받아야 할 때다.


개인적인 관심사를 배제하고 더 큰 이익을 위해서 노력하면, 기적이 일어날 수도 있다. 이는 효과적인 리더십의 핵심적인 원칙이다. 관리자와 피고용인, 공동체, 이해관계자, 심지어는 경쟁자들까지 함께 공동의 목적을 위해 협력하면, 항상 승리를 얻을 수 있다. 이를 실현하기 위한 관건은 적대적인 생각을 버리고 협력적인 태도를 갖는 것이다.

비즈니스계에서 다른 사람들과 강력한 파트너십을 구축하고 유지함으로써 사업을 운영하는 일은 중요한 이익과 장점을 안겨준다. 이렇게 중요한 이익에는 다음과 같은 것들이 포함된다.

  • 파트너십은 장애를 줄이거나 심지어 아주 제거할 수도 있다
    - 잠재적인 적대세력을 전체의 성공을 추구하기 위한 공동의 관심을 지닌 아군으로 끌어 들인다.
  • 파트너십은 새로운 시장에서 접근범위를 확대한다
    - 내가 활용할 필요가 있는 접촉상대와 유대관계, 유통경로를 제공한다.
  • 파트너십은 다른 조직이 통제하는 자원과 인재, 강점에 접근할 수 있게 해준다
    - 이를 통해 자신의 역량을 배가시키거나 현재의 한계를 극복하도록 해준다.
  • 파트너십은 조직의 이해관계를 공동체의 이해관계와 일치시킬 수 있게 해준다
    - 파트너에게 이로운 영향이 나 자신에게 연쇄효과를 미치거나 또는 내게 이로운 일이 내 파트너에게도 이익을 준다.
  • 파트너십은 핵심목표 추진에 필요한 자원의 한계를 극복하게 해준다
    - 갈등해결에 소모되는 시간과 에너지, 자금의 필요성을 줄여준다.
  • 파트너십은 해당 분야에서 핵심 인재를 끌어 모으는 데 도움이 된다
    - 어떤 업종에서 높은 실적을 내는 사람들은 항상 긍정적이며, 윤리적이고 우호적인 조직에서 일하기를 좋아하기 때문이다.
  • 훌륭한 파트너십은 대개 미래에 더 많은 파트너십을 위한 기회를 열어준다
    - 과거의 성공적인 파트너십에 더 많은 수익을 창출하는 파트너십이 이뤄지게 되는 긍정적인 피드백 사이클이 만들어진다

비즈니스 파트너십을 구축하고 유지해야 하는 중요한 이유가 있으며 파트너십 구축에 진지하게 몰두하기 위해 역시 극복해야 할 중요한 과제들도 있다. 이 같은 도전과제에는 다음과 같은 것들이 있다.

  • 파트너십을 가장(假裝)하는 것은 불가능하다
    - 파트너의 관심사항을 내 자신의 관심사항과 마찬가지로 진지하게 취급할 준비가 돼 있거나, 아니면 진정한 파트너십을 만들 능력을 갖추지 못했든지 간에 거짓으로 파트너십을 맺는 것은 불가능하다.
  • 성공적인 파트너십을 구축하는 데는 약간의 창의성이 필요한 경우가 많다
    - 잠재적인 갈등을 극복하고 공동의 목표 달성을 위해 새로운 비즈니스 방식을 발견하고 실행해야 한다.
  • 파트너십은 항상 타협을 요구한다
    - 그러므로 거래할 때 마지막 한 푼까지 챙기고 상대방에게는 아무 것도 남기지 않으려는 마음자세를 갖는다면, 관련된 모든 사람에게 득이 되는 파트너십을 구축하는 것은 불가능하다.
  • 파트너십은 일관성과 헌신을 필요로 한다
    - 파트너십을 맺을 경우 약속한 사항을 실행하려면 파트너의 지지와 신뢰가 필요하다. 이는 파트너가 일하는 방식을 상대방과 의논도 하지 않고 자신 마음대로 바꾸지 않겠다는 의미이기도 하다.
  • 파트너십은 항상 탄력성을 요구한다
    - 때로는 파트너의 선택에 동의하지 않는다 해도 한 발 물러서서 파트너들이 자신의 능력을 발휘하도록 지켜봐야 할 때가 있다.
  • 파트너십을 유지하는 것은 개방성을 필요로 한다
    - 파트너들이 가치 있는 공헌을 할 수 있도록 아주 구체적인 정보를 기꺼이 공유해야 한다.
  • 파트너십을 발전시키기 위해서는 공정성이 요구된다
    - 내가 추진하는 모든 거래가 사람들에게 유리하도록 설계돼야 한다. 파트너십의 장점을 활용해 경쟁자를 무력하게 만들려고 한다면, 그런 파트너십은 서로의 이해 관계 때문에 곧 붕괴할 것이다.

이 모든 사항은 이론적으로는 아주 그럴 듯하게 들리지만 사실은 비현실적이다. 하지만 대부분의 기업들이 성공을 위해서 파트너십에 이미 의존하고 있는 것이 현실이기도 하다. 강력한 정부가 제공하는 사업 인프라가 없으면 가치의 교환이 이뤄질 수 없다. 비즈니스는 통화시스템과 법, 질서, 구속력 있는 계약, 기타 상업 인프라 없이는 생존할 수 없다. 또한 신입사원을 훈련시키는 교육시스템이 없어도 비즈니스는 존재할 수 없다. 이와 마찬가지로 사업 성공에 기여하는 수많은 시민단체와 공공기관 및 기타 조직들이 존재한다.


오늘날의 비즈니스에서 효과적인 파트너십은 생존을 위해 필수적인 요소일 뿐만 아니라 그보다 훨씬 더 중요한 의미를 갖는 요소다. 파트너십을 채용하면, 시장의 접근도를 유지하고 확대하는 데 필요한 자원을 배가시킬 수 있다.

모든 사람에게 필요한 6가지 핵심 파트너십의 대상
1. 근로자
2. 고객
3. 소속된 공동체
4. 다른 기업
5. 정부
6. 소유주

이 파트너십은 기업의 운명을 좌우할 정도로 중요하다. 만일 관리자와 직원들이 서로의 성공을 열성적으로 원하지 않는다면, 별다른 성과를 거둘 수 없다. 반대로, 근로자들과 진정한 파트너십을 형성하면, 그 무엇도 조직의 성취를 막을 수 없다.

근로자들과 효과적인 파트너십을 수립하기 위해서는 다음과 같은 3가지 기초사항을 제대로 실천해야 한다.

1. 현명한 선별절차를 사용한다.
    회사에 잘 맞는 사람을 가려내는 방법을 개발해야 한다. 훌륭한 품성을 지닌 사람을 선발해서 업무에 필요한 기술을 가르치는 것이 대체로 다른 방법보다 더 수월하다. 경험에 의하면 좋은 직원을 가려내기 위한 최선의 방법으로는 다음과 같은 3가지 조건이 있다.

    • 사전 적격 심사를 위한 면접 - 여기서는 후보자가 훌륭한 품성을 지니고 있는지 판단하기 위해 간단한 질문이 이뤄진다.

    • 공식적인 면접 - 구직자가 과거 직장에서 해결했던 문제와 포부, 경력, 목표, 성격적인 특성 및 관심사 등에 대해 이야기 할 수 있는 기회를 갖는다.

    • '맞춤' 면접 - 구직자와 이들을 관리 감독할 사람간의 면접

2. 직원들에게 효과적인 훈련을 제공한다.
    근로자들이 필요한 기술을 개발하도록 지원하는 데 시간과 노력, 자원을 아낌없이 투자해야 한다. 이는 대개 강의와 현장 훈련의 혼합으로 이루어질 수 있다. 직원들에게 투자함으로써 직원들의 발전을 위해 관리자가 끊임없이 헌신하고 있다는 것을 보여줄 수 있다면 직원들은 다른 직장에 눈길을 돌릴 수 없게 된다. 가능하다면, 직원들의 가족과 친구들 앞에서 그들의 성과를 보여줄 수 있는 공식적인 졸업식 행사를 갖는 것이 바람직하다. 이는 직원들에게 동기부여가 될 것이다.
3. 성과를 인정하고 보상한다.
    괜찮은 수준의 급여 외에 직원들에게 어떤 이익을 주는 것이 그들의 필요와 관심에 부합하는지 창의적으로 생각해야 한다. 어떤 직원이 제대로 일을 하고 있다는 사실을 인정해주는 것 역시 강력한 동기부여 방법이 될 수 있다. 이는 직원들에게 다음과 같은 칭호를 주는 간단한 일로도 이뤄질 수 있다.
    • 이 달의 직원(각 지역의)
    • 현장에서의 즉석 포상
    • 올해의 직원
    • 연례 시상식

    직원들이 모두 참여해 다음 날이나 다음 주, 혹은 그 이후의 과제에 대해 의논할 수 있는 직원 조찬회도 가능하다면 실시하는 것이 바람직하다. 이는 또 직원들에 대한 고객의 평가를 읽어내고, 직원들에게 지속적인 훈련과 열성을 제공하는 좋은 기회가 될 것이다. 이를 주기적으로 실행함으로써 직원들의 사기와 동료애, 열정을 북돋울 수 있다.
'뒤집기' 관리 방식 - 수익성을 유지하면서 고객 만족을 달성할 수 있도록 직원들에게 필요한 도구와 자원을 제공하는 것을 관리자들의 최우선 책임으로 여기는 관리방식을 실천함으로써 근로자와의 파트너십을 강화한다. 이는 무제한적인 자본 투입을 통해서가 아니라 창의성과 독창력으로 문제를 해결하는 것을 의미한다. '뒤집기' 관리 방식은 현장 직원들이 자신들의 고유 권한에 의해 스스로 의사결정자가 되도록 권한을 부여하는 것과 이 같은 노력을 지원하는 관리를 의미한다.

고객을 파트너로 끌어들여 함께 가치를 창출하는 방식을 발견할 수 있다면, 다른 경쟁자들도 기를 쓰고 따라 잡으려고 노력하게 된다. 이는 기회이자 동시에 도전이다. 그러나 이를 제대로만 한다면, 사업은 높이 도약할 수 있다. 오늘날 고객들은 많은 것을 알고 있으며 요구사항도 많다. 오늘의 최고급 사치품이 내일은 갖고 싶은 제품이 되고, 그 다음 날에는 기초 필수품이 되면서 고객들의 눈은 계속 높아지고 있다. 이와 동시에 고객들은 저렴한 수준의 가격책정과 자기 취향에 맞는 맞춤형 거래 및 할인 등을 기대하게 된다.

고객을 파트너로 대하기 위해서는 다음과 같은 3가지 사항을 제대로 실천해야 한다.

1. 밑바닥에서부터 커뮤니케이션을 한다 - 또한 입소문을 통한 분위기 조성에 노력한다. 오늘날 비즈니스 세계에서는 고객을 광고와 마케팅에서의 수동적인 대상으로 취급하기보다는 이 같은 방식이 훨씬 더 효과적이다. 대중에게 친근한 메시지를 전달하고, 내가 제공하는 것에 대해 고객들이 열성을 보이게 만든다면 신문과 잡지, 방송, 인터넷 등에 널리 홍보할 수 있다. 이는 약간의 창의성이 필요하지만, 이를 제대로 하면 실제 돈을 지불하고 얻을 수 있는 것보다 훨씬 큰 인지도를 얻을 수 있다.

2. 내가 제공하는 고객경험에 초점을 맞춘다 - 그리고 내가 전달하는 경험이 고객의 시각에서 최대한 가치가 있어야 한다. 시간이 경과함에 따라 고객의 경험은 우리 회사의 브랜드 정체성과 결부돼 그 같은 경험을 향상시키고 개선시킨다. 실제로 이를 위해서는 사소하게 여겨지는 사항들과 중요한 동기를 현명하게 합칠 수 있어야 한다. 관리자의 핵심 역할은 수많은 요소들을 취한 다음, 이들 요소를 기억할만하고 주목할 가치가 있는 독특한 고객 경험으로 조율해내는 것이다.

3. 고객 공동체와 연계한다 - 그리고 이 같은 틈새시장에 부합하는 제품과 서비스를 개발한다. 이를 어느 정도 성공시키기 위해서 고객공동체와 함께 연구하고 커뮤니케이션하고 생활해야 한다. 정보기술 또한 도움이 될 수 있지만, 기존 고객들의 선호와 소비 행태, 주문, 설문서 답변 내역 등을 포착하고 유지할 수 있는 데이터베이스가 기본 도구가 될 수 있다. 고객 공동체를 파악하기 위해서 고객 데이터베이스를 분석해야 한다.

"공동체에 무언가를 환원한다"는 것은 사업을 통해서 공동체로부터 돈과 자원을 끌어 모으고, 나중에 이 자원을 처음에 제공한 사람들에게 그 중 일부를 갚는다는 의미를 담고 있는 것으로 여겨질 수 있다. 이는 사업의 성공을 위해 공동체에게 무언가 해로운 일을 했다는 바람직하지 못한 징표가 된다.
    "기업과 이를 지원하는 공동체간의 파트너십에 대한 내 생각은 매우 다르다. 이는 일년에 몇 차례 턱시도를 차려 입고 그럴듯한 명분을 내걸고 몇 천달러 기부를 의미하는 것이 아니다. 이는 우리가 속한 공동체에 대한 책임을 이해하고 이를 짊어지는 것이다. 다른 모든 진정한 파트너십과 마찬가지로 이는 처음부터 양쪽 모두에게 분명한 이익을 안겨 줘야 한다. 공동의 이익과 목표, 책무에 기반을 두어야 하며 공동의 목적을 추구하는 데 돈과 시간, 노력 및 기타 자원을 함께 모아야 한다. 한 기업이 공동체와 파트너 관계를 맺는다는 것은 해당 지역과 주민들을 위해서 장기적인 사회, 경제적 건전성을 향상시키는 데 최선을 다 한다는 것을 의미한다. 이는 대신 기업이 진정 번영을 기대할 수 있는 유일한 환경을 제공한다." - Jonathan Tisch

이를 달성하기 위해서 Loews Hotels는 다음과 같은 노력을 기울였다.

  • Loews 좋은 이웃 정책 - 극빈자 식량 배급소와 보호시설에 남는 음식 기증, 비영리 조직을 위한 회의실 제공, 보호시설에 중고품 기증, 쓰레기 재활용 프로그램 실행.

  • 좋은 이웃 위원회 - Loews 직원들이 지역 공동체 구성원들과 함께 참여해 지역 미화 프로그램과 특별 목적을 위한 아동 캠프와 행사를 준비.

  • 연례 시식 행사 - 지역 최고의 요리사가 준비한 음식을 주민들이 시식.

  • 연례 지역 자선 경매 - 자선 기금 모금을 위해 기증된 물건 경매.

    이 같은 파트너십의 요소 가운데 중요한 하나는 기업이 참여하는 활동의 모든 사항을 기록해두는 것이다. 조직이 얼마나 효율적으로 공동체와 파트너십을 맺었는지 기록함으로써 성의를 다해 지역에 공헌하려는 기업의 의지를 근로자들이 알게 된다. 이는 또 직원들이 얼마나 노력했는지 제대로 파악할 수 있게 해준다.

언뜻 보기에 상호이익을 위해 다른 기업과의 파트너십을 맺는다는 개념은 다소 이치에 맞지 않는 일로 여겨지거나 아니면 공정거래법에 저촉되는 것으로 보일 수도 있다. 다행히 다른 조직과의 협력이라는 개념은 폭넓게 실천되고 있으며 또 광범위하게 받아들여진다.

다른 기업과 파트너십을 맺는 방식에는 다음과 같은 3가지가 있다.

1. 공동 브랜딩 파트너십을 맺는다
    - 상이한 영역의 전문성을 보유한 기업들이 판매에 훨씬 유리한 패키지 제품을 제공하기 위해 힘을 합친다. 접객업에서는 유명 요리사들이 호텔과 힘을 합쳐 테마 레스토랑을 여는 일이 흔하다. 이는 요리사의 영역을 확대해주고, 호텔 인지도를 올려주는 이점이 있다. 다른 산업에서 이와 유사한 일을 할 수 있는 가능성은 지대하며, 이는 오직 사람들의 상상력에만 달려 있다.

    공동 브랜딩은 다음과 같은 경우에 최선의 효과를 발휘한다.
    • 참여하는 양 조직의 가치와 특성이 일치하고 공통성이 높은 경우

    • 개방적인 마음가짐을 갖고 있으며 수평적인 사고를 하는 사람들이 파트너십 형성을 책임지며, 이 같은 사람들이 조직 내에서 파트너십을 효과적으로 지원할 수 있는 영향력을 지니고 있는 경우

    • 의무와 책임, 파트너십의 이익이 균등하게 배분된 경우

    • 파트너십 합의가 재무 혹은 관리상의 일로 유지되는 것이 아니라 환경이 변화하는 데 맞춰 진화할 수 있을 만큼 충분히 탄력적인 경우
2. 업계 공동 파트너십을 개발한다
    - 이는 경쟁 기업들이 전체 산업에 이로운 공동의 노력을 약속하는 것이다. 기업들이 차이점을 배제하고, 공동의 이익을 위해 함께 노력하면 다음 같은 놀라운 결과를 얻을 수 있다.
    • 정치계에서 좋은 평가를 얻을 수 있다.
    • 산업에 대한 평판이 좋아진다.
    • 중요한 사업 기회를 만날 수 있다.
    • 산업에 대한 이해가 제고될 수 있다.
3. 공동의 시민 파트너십
    - 특정 도시나 지역의 기업들이 지역공동체의 경제적 건전성을 위해 함께 노력하는 것이다. 예를 들면, Loews는 뉴욕시에 관광객 유치를 위해 설립된 비영리 조직인 NYC&Company와 자매관계를 맺었다. 이들은 그래미상 시상식을 뉴욕시에 유치해 20만달러의 소득을 창출했다. NYC&Company는 1,600개 기업을 회비 납부 회원으로 보유하고 있으며, 레스토랑 주간과 각종 국가행사(NBA 올스타 게임과 공화당 전당대회), 특별 프로젝트(2009년 NFL Super Bowl과 2012년 올림픽 유치 캠페인)를 주관한다. 이런 일들은 광범한 조직기반을 지닌 시민 단체와 파트너십을 통하지 않았다면 시도되지 못했을 기회들이다.

좋든 싫든 정부의 행동은 기업에 영향을 줄 수밖에 없다. 그러므로 정부 정책을 형성하는 데 가능한 깊이, 또 책임감을 가지고 개입하는 것이 바람직하다. 이를 위한 최선의 방식은 내 영향력을 권력의 핵심부로 확대시켜 줄 수 있는 정부 기관과 파트너십을 맺는 것이다.

예를 들면, Loews Hotels는 정부기관과 수많은 파트너십을 맺었다.

  • Loews는 세계 비즈니스 리더들을 위한 포럼인 '세계여행관광위원회' 설립에 참여했다. 이 위원회에는 가장 유명한 관광 및 여행업체 100개가 가입해 있다. 이 위원회는 현재 연간 4조 2,000억달러 규모의 경제활동(전 세계 GDP의 약 10%, 전 세계 일자리의 약 8%)을 창출하고 있는 세계 여행산업(2013년에는 그 규모가 8조 9,000억달러에 이를 것으로 추정)이 당면하고 있는 핵심 이슈를 널리 알리고자 한다. 이 위원회는 다음과 같은 일을 위해 로비활동을 벌이고 있다.
  • 조세 체계의 공평화
  • 국제교역과 여행, 커뮤니케이션의 자유화
  • 교육 기회의 확대
  • 관광개발의 확대
  • Loews는 복지 수혜자들에게 재취업 훈련을 제공하기 위해 미국 정부와 공동으로 추진하고 있는 '근로를 위한 복지 파트너십' 프로그램에 참여하고 있다. 또 가계의 수지균형을 맞추는 법과 미래를 위한 저축, 투자 방법 등과 같이 일과 생활에 필요한 기술을 제공하는 다양한 지원 프로그램에 참여하고 있다. 이 같은 모든 지원 시스템과 프로그램은 사람들이 복지 프로그램에 대한 의존성을 떨치고 경제 활동군(群)에 합류하도록 하기 위한 것이다.

  • Loews는 또 지역 공동체 개발을 위한 벤처 펀드 조성에도 참여하고 있다. 이는 저소득 근로자를 고용하거나, 취업기회가 부족한 낙후 지역에 설립되는 중소기업에게 적절한 규모의 금액을 투자하는 비영리 단체다. Loews는 이 같은 지역공동체 벤처 펀드를 위한 훈련 프로그램과 기타 지원활동을 제공하기 위해 재무성과 은행, 보험사, 재단 등과 함께 일하고 있다.

  • Loews는 빈곤국가의 소기업, 소농들에게 100달러 정도의 소액자금을 빌려 주는 '소액대출' 운동을 지원하고 있다. 이들 기업들은 소규모 사업을 통해 가족을 부양하는 데 이 자금을 사용한다. Accion International 같은 그룹들이 소액대출 운동에 앞장서고 있다.


기업 소유주(즉 회사 설립의 기반이 된 자금을 제공한 사람)들은 자본주의 시스템에 필수적인 요소이다. 기업주들이 행복하면 투자 자금이 계속 유입되지만 반대로 소유주들이 행복하지 않으면, 그들은 자기 돈을 다른 곳에 투자할 것이다. 사업이 지속되기를 원한다면 소유주와 강한 파트너십을 맺어야 한다. 이를 달성하는 최선의 방법은 다른 모든 파트너십 관계를 극대화하고 이들 간에 균형을 유지하는 것이다.

사업의 목적은 장기적인 가치를 창출하는 것이다. 이는 단기적으로 수익을 낼 수 있다고 해도 어리석은 짓은 하지 말아야 한다는 것을 의미한다. 장기적인 성공을 거두기 위한 유일한 방법은 고객들에게 다음과 같은 3가지를 제공할 수 있는 제품과 서비스를 공급하는 것이다.
1. 고객을 위한 바람직한 가치
2. 직원에게는 경력 기회의 보상
3. 회사를 위한 수익성

회사의 일상업무를 실제 운영하는 사람들과 소유주간에 이해와 목표가 일치하지 않으면, 심각한 문제가 발생하게 된다. 특히 이런 이유 때문에 중요한 의사결정에 대해서는 소유주의 의사를 반영하는 것이 합당하다. 그러나 동시에 앞으로 발생할 결과에 대해서 책임을 지는 한 명의 의사결정권자가 통제력을 보유해야 한다. 이 같은 파트너십에서 정확한 균형을 이루는 일은 때로 어렵다. 이를 위해 다음과 같은 아이디어를 활용하는 것이 유용하다.

  • 건전한 재무 기획 절차를 개발한다 - 이는 소유주들의 요구와 기업 운영상의 필요, 사업성장에 필요한 노력을 정확히 보여준다.

  • 가능하면 소유주들이 비즈니스 환경을 이해하도록 한다 - 이를 통해 그들이 보유한 사업상의 인맥을 최대한 이용할 수 있다.

  • 수행하고자 하는 사업을 어떻게 정의 내릴지 신중하고 빈틈 없이 결정해야 한다 - 이 같은 정의는 소유주와 경영자 모두에게 광범위한 의미를 함축하고 있기 때문이다. 예를 들면, 1980년대에 IBM이 핵심 사업을 컴퓨터로 정의하고 나섰을 때는 악전고투를 겪었다. 이를 '정보'로 바꾸고 난 뒤에야 사업이 번성하기 시작했다. 이와 비슷하게 사업을 너무 좁게 규정하면 수익성 높은 사업 가능성을 많이 놓칠 수 있다. 반대로 사업을 너무 광범위하게 정의하면 자신의 전문성과 경쟁력을 넘어서는 영역에 진출하고 싶은 유혹에 빠질 수도 있다. 그러므로 양자 사이에서 균형을 유지해야 한다.

  • 정보기술의 스펙트럼에서 어느 지점에 위치하고 싶은지 신중하게 생각한다 - 즉, 혁신적인 위치를 차지해야 하는지 아니면 시장의 추세를 뒤따르면서 검증된 솔루션만을 구입할 것인지 정해야 한다. 이 문제를 소유주들과 의논해야 하며, 정보 시스템에 대해서는 양쪽이 같은 생각을 갖도록 해야 한다.

  • 중앙집권화와 분권화 사이에서 바람직한 균형을 찾는다 - 이를 통해 소유주들이 기여할 수 있는 점을 모두 활용하는 동시에, 가장 우수한 정보를 지닌 사람들이 결정권을 갖는 데서 비롯되는 장점도 놓치지 않을 수 있다.


어떤 사업이나 직업을 선택하든 간에 내 자신의 개인적인 성공 가능성을 극대화하기 위해서는 효과적인 파트너십을 구축하고 유지하는 법을 배워야 한다. 모든 것을 내가 직접 할 필요는 없다. 꿈을 이루기 위해서 파트너십의 위력을 활용해야 한다.

인생과 사업에서 성공하기 위해 다음과 같이 해야 한다.

1. '나'로 시작되는 문장은 절대 쓰지 않는다
    - 항상 다른 사람들의 관점에서 모든 것을 규정하도록 한다. 내게 중요한 것에만 관심을 기울여서는 안 된다. 편지나 이메일, 사업보고서 등을 쓸 때 '나'를 주어로 하는 문장을 쓰지 않도록 해야 한다. 사람들이 내 경력을 최종적으로 판단할 때 그 관심대상은 내가 아니라는 점을 명심해야 한다. 다른 사람들과의 파트너십을 통해서 내가 어떤 가치 있는 일은 할 수 있는지가 사람들의 관심일 뿐이다. 또 관련된 사람들에게 이익을 분배할 수 있을 때 훌륭한 파트너십이 이루어진다.
2. 다른 사람들의 이야기를 귀 기울여 듣는다
    - 내가 입을 열고 있는 동안에는 아무 것도 배울 수 없기 때문이다. 남의 말을 잘 듣기 위해서는 말의 진의를 파악하고 요구하는 것이 무엇인지 정확히 알아내야 한다. 다른 사람들의 얘기에 깔려 있는 관심과 요구를 파악해야 한다. 상대방 얘기의 행간(行間)을 읽어야 하며, 사람들이 입으로 말하는 것과 속으로 생각하는 것을 가려내야 한다. 이 같은 차이점에 민감해지면 훨씬 더 효율성을 높일 수 있지만, 이는 내가 남의 이야기를 귀 기울여 들을 때만 가능하다. 이를 위해 효과적인 한 가지 기술은 내 자신의 의견을 덧붙이기 전에 상대방의 관심사항을 다시 반복하거나 되받아 주는 것이다. 이는 내가 상대방의 이야기를 중시하고 존중한다는 점을 상대에게 보여줄 뿐 아니라, 오해를 일찌감치 극복할 수 있게 해준다.
3. 모든 일을 윈-윈(win-win) 상황이 되도록 한다
    - 항상 모두에게 이로운 합의를 이끌어 내겠다는 의도를 지니고 협상에 임하도록 한다. 어떤 상황에서도 최후의 한 푼까지 긁어모으는 것이 최선의 협상은 아니다. 다른 사람들에게 해를 끼치면서 자기 이익만 챙기는 편협한 자세에 대해 결국은 다른 사람들이 거부감을 느끼게 될 것이다. 잠시 멈춰 서서 다음과 같이 스스로에게 질문을 던져 보도록 하자.

    • 상대방이 이번 협상에서 어떤 결과를 얻어야 그 사람의 상사가 성공으로 인정할까?

    • 상대방이 이번 협상을 통해 무엇을 얻을 것이며, 그것이 충분히 만족스러울 것인가?

    • 이번 협상이 현재의 관계를 더욱 발전시키는 데 어떻게 도움이 될까?

    • 어떻게 하면 이번 협상이 장래에 더 바람직한 거래를 위한 기반이 될까?

    모든 협상에서 나의 목표는 서로에게 이익이 되는 장기적인 파트너십을 구축하는 기반이 돼야 한다. 상대방은 목표물이 아니라 아군이 돼야 한다. 현재 내가 상대방을 돕기 때문에 나중에 내가 어려운 상황에 처해 있을 때는 상대방도 기꺼이 나를 도울 수 있어야 한다. 눈 앞의 이익 때문에 이 같은 이상을 포기해서는 안 된다. 어떤 대가를 치르더라도 항상 이겨야겠다는 마음가짐을 가진 사람은 금방 눈에 띄게 되며, 나중에는 이런 사람들을 피하게 된다. 대부분의 사람들은 이익을 공유하는 방식을 긍정적으로 받아들이며 장차 즐거운 마음으로 나를 도우려고 할 것이다.
4. 언제나 사전준비를 충분히 해둔다
    - 내가 알지 못하는 요소들이 내게 해를 끼칠 수 있다. 그러므로 기본적인 사항들을 미리 준비해 둠으로써 지속적인 학습을 해야 한다.
    • 교육과정을 이수하고 세미나에 참석한다.
    • 경제 잡지와 서적, 신문을 읽는다.
    • 지식기반을 새롭게 하고 확대하기 위해 매주 일정 시간을 투자한다.
    • 자신의 분야에서 전문가가 돼야 하며, 업계 리더들과 얘기할 수 있는 기회를 놓치지 말아야 한다.
    • 사업상 상대하는 사람들을 좀더 잘 알기 위해서 시간과 노력을 투자한다. 업계 내외부 사정에 정통해야 한다.
    • 우리 조직에 대해 더 공부하여 이를 보충하도록 한다. 재무제표를 읽는 방법을 배우고, 조직의 일선 현장에 영향을 미치는 핵심 요소들에 대한 감각을 기른다.
    • 개인적으로 잘하는 일이 무엇이고, 부족한 재능은 무엇인지 따져본다. 그 다음에 내가 취약한 부분에 강점을 가진 사람들과 파트너십을 맺기 위해 노력한다.
    • 앞서 나가기 위해서 내가 아는 그 누구보다 부지런히 일해야 한다.
5. 미디어를 좀더 잘 이해해야 한다
    - 즉, 내 의견을 명료하고 설득력 있는 방식으로 표현하는 법을 배운다. 이를 잘 해내면, 미디어의 스포트라이트가 쏟아지는 상황에서도 조직이 나에 대한 신뢰감을 키울 것이다. 준비를 갖춰야 한다. 개인적으로나 직업적으로 전달하고 싶은 자신의 이미지를 미리 생각해 둬야 한다. 우리 회사가 다양한 파트너십을 통해 달성하고 있는 일에 대한 정보를 기자들에게 제공하도록 한다. 미디어를 잘 다루면 조직의 소중한 자산으로 취급받을 것이다.
6. 창의적으로 일한다
    - 뒤집어 생각해보고, 구석구석 철저하게 생각하는 방법을 배운다. 요즘은 모든 사람들이 자기가 하는 일에 경쟁력을 지니고 있으므로 정상에 서기 위해서는 혁신적이어야 한다. 비즈니스에서 가장 수익이 높은 몫은 창의적으로 생각하고 행동하는 사람에게 돌아간다. 그렇다고 복잡하게 굴 필요는 없고, 다음과 같이 간단한 방식을 적용해 볼 수 있다.
    • 한 분야에서 하나의 아이디어나 기법, 전략, 절차를 선택해서 이를 다른 분야에 적용한다.
    • 기존 기술 가운데 일부를 새로운 방식으로 적용하는 방법을 찾는다.
    • 매장을 둘러보고, 이를 흥미롭게 또는 역동적으로 꾸미는 간단한 아이디어를 적용한다.
    • 파트너와 손잡고, 우리 회사의 업무 처리 방식을 개선하기 위해 그들의 제안을 받아들인다.
7. 다른 사람에게 권한을 위임한다
    - 이를 통해 내가 달성하려고 하는 일에 다른 사람들이 기여할 수 있도록 한다. 모든 일을 나 혼자 처리하면 내가 할 수 있는 만큼만 달성할 뿐이다. 하지만 파트너십을 활용하면 이보다 훨씬 많은 것을 성취할 수 있다. 이를 효과적으로 하기 위해서는 다른 사람들이 목표 달성을 위해 스스로 최선의 방식을 선택할 수 있게 해줘야 한다. 이것이 권한 위임의 핵심원리다. 다른 사람들이 내가 지시한 것만 하기보다는 그들이 취하는 최선의 판단에 따르는 장점을 활용해야 한다. 그들에게 충고나 제안을 할 수 있지만 그 다음에는 뒤로 물러나 파트너가 자신의 능력을 발휘하게 해야 한다. 파트너십을 통해 필요한 결과를 얻을 수 있는 유일한 길은 바로 진정한 권한 위임이다. 이를 위해 신뢰의 환경을 만들어야 한다.
8. 자신의 개인 브랜드를 강화한다
    - 그리고 신화를 만든다. 아주 개인적인 차원에서 내 이름이 다른 사람들에게 무엇을 상징하는 것이면 좋은지 정하고 이 같은 인식을 강화하는 방식을 적용해야 한다. 일을 할 때 자신의 브랜드를 강화할 수 있도록 모든 노력을 기울여야 한다. 내 이미지를 강화할 수 있어야 한다.
9. 밑바닥에서 시작하는 것을 두려워하지 말고 스스로의 길을 개척한다
    - 훌륭한 조직에서 일을 하는 방법이 밑바닥에서부터 시작해야 한다면 이를 두려워해서는 안 된다. 자신의 미래가치를 높이는 가장 확실한 방법은 일을 하는 것이다. 어떤 직업이든 나에게 새로운 기술을 배우고 익히는 소중한 기회가 될 것이다. 특히 커뮤니케이션과 기획, 조직과 같은 핵심 영역의 경험을 쌓을 수 있다. 설령 첫 직장이 장기적으로 내가 관심을 갖고 있는 분야와 동떨어진 것이라고 해도, 최소한 다른 분야에서 도움이 될 수 있는 몇 가지 단서들은 얻을 수 있다. 또한 일을 하는 동안 친구와 멘토, 본보기가 될만한 사람들을 얻게 될 것이다. 따라서 뛰어 들어 눈앞의 직업을 잡아야 한다.
10. 세부사항에 항상 주의를 기울여야 한다
    - 경력을 쌓거나 이를 끝장내는 것은 대개 커다란 사건이 아니라 아주 사소한 일들 때문이다. 이력서의 오자(誤字)와 같은 아주 사소한 잘못이 부정적으로 보일 수도 있다. 속도를 늦추고 내 일을 신중하고 빈틈없이 하도록 한다. "완벽은 사소한 것들 안에서 이뤄지지만, 완벽은 결코 사소한 것이 아니다"라는 말을 새겨야 한다.
11. 사적인 네트워크를 구축하기 위해 모든 기회를 활용한다
    - 새로운 기회가 어디서 생길지 알 수 없는 일이기 때문이다. 파트너십에서는 모든 사람이 공동의 목적을 달성하기 위해서 개인적인 목표는 접어둔다. 많은 사람들을 알게 되면 나중에 흥미롭고 건설적인 사람들과 연결될 가능성도 더 높아진다. 네트워크를 구축한다는 것은 내가 아는 사람들에게 더욱 신경을 쓰고, 서로에게 도움이 되는 프로젝트를 같이 하는 방법을 모색한다는 것을 의미한다. 이런 마음가짐을 갖는다면 모든 사람들이 나중에 나를 기꺼이 도우려 할 것이다.
12. 사람들에게 선의로 대한다
    - 즉 황금률에 따라 사는 것이다. 이는 예절이나 기업의 행동강령, 법률 규정 등을 준수하는 것 이상의 것을 의미한다. 사람들에게 선의로 대한다는 것은 파트너가 어떤 상황에서 벗어나기 위해 무엇을 필요로 하는지 생각하고, 이에 도움이 되는 현실적인 방법을 찾는 것을 의미한다. 다른 사람들이 성공할 수 있게 도우면 자신의 경력도 발전할 것이다. 사람들은 나와 파트너가 되기를 원할 것이며, 명성이나 재산보다 더 값진 개인적인 성공을 거둘 것이다.

저자소개

Jonathan Tisch
    Loews Hotels의 회장 겸 CEO다. 그는 1989년부터 CEO로 활동하면서 Loews Hotels를 미국의 선도적인 고급 호텔업체로 발돋움하는 데 공헌했다. 또한 Travel Business Roundtable의 회장이자 뉴욕의 공식 관광 마케팅 단체인 NYC&Company의 회장직을 맡고 있다.


Karl Weber
    비즈니스와 시사문제 전문가인 프리랜서 작가이다. 그는 「How to Grow When Markets Don't」과 「How Digital is Your Business?」의 공동 저자다.




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