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  iWiz(2005-02-16 21:40:26, Hit : 2841, Vote : 0
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일하기 위해 일을 하는가, 경쟁에 이기기 위해서 일하는가?



Hardball

- 일하기 위해 일을 하는가, 경쟁에 이기기 위해서 일하는가?

저 자 : George Stalk| Rob Lachenauer
발 행 : Harvard Business School Press
정 가 : $25.00
MAIN IDEA

도전적인 비즈니스를 수행하는 기업들은 단순히 경쟁력이 있다는 것만으로는 만족하지 못한다. 그들은 경쟁자들이 쫓아오지 못할 위치에 도달하기 위해 선순환을 창출하고자 일한다. 도전적인 기업(hardball player: 보통의 기업을 연식야구 softball, 도전적인 기업을 경식야구 hardball에 비유함)은 자신의 경쟁력을 결정적인 우위로 전환시켜 라이벌 기업을 무력화하는 데 최선을 다한다.

무엇보다도 도전적인 기업들은 경쟁에서 이기기 위해 일한다. 그들은 자신의 결정적인 우위를 이용해 자신의 업종에서 아젠다를 만들어간다. 그들은 불법을 저지르지 않지만 경쟁 기업에서는 이처럼 도전적인 기업들이 경쟁력을 최대화하기 위해 무엇이든 시도할 것이라는 점을 익히 알고 있다. 약소업체나 한계업체가 시장에 내몰리면서 이런 방식에 대해 부정적인 여론이 생긴다고 해도 도전적인 기업들은 이를 전혀 신경 쓰지 않는다.

하드볼로 시합한다는 것은 비즈니스 게임을 프로 수준으로 한다는 것을 의미한다. 이는 경쟁력을 포착하기 위해 모든 방법을 사용한다는 뜻이다. 또 경쟁 업체나 어떤 행동을 꾸미는 다른 기업들의 움직임에 효과적으로 대응하기 위한 노력을 의미한다.


도전적인 기업들은 다음과 같은 뚜렷한 특징이 있다.

도전적인 회사는 항상 경쟁력을 구축하고 향상시키기 위해 일한다. 그들은 이를 의논하며, 또 추적하고 평가하기 위한 척도를 개발하는 동시에, 경쟁력을 높이기 위해 쉬지 않고 어떤 조치든 취한다. 실제, 도전적인 기업이 하는 일은 모두 경쟁력을 키우는 데 초점이 맞춰져 있다. 그들은 질투가 많으며 승리를 거두는 데 열성적이다.


도전적인 기업들은 경쟁력을 유지하는 것만으로 결코 만족하지 않는다. 그들은 결정적인 우위- 즉, 경쟁자를 따돌리는 일에 열성을 보인다. 결정적인 우위를 차지하게 되면 자신의 능력이 더욱 강화된다. 각자 자신의 일을 충실히 다하면 경쟁자들이 이를 따라잡기는 더욱 어려워지는 것이다.

결정적인 우위는 다음과 같은 사항에서 비롯된다.
  • 규모의 경제 - 구매물량이 많기 때문에 재료를 저렴하게 구매하고 이런 비용의 절감효과를 고객들에게 돌릴 수 있는 능력.

  • 독점적인 관계 확립 - 대규모 고객이나 영향력 있는 고객, 혹은 공급자와의 독점적인 관계.

  • 고유의 역량 개발 - 신속한 제품개발이나 고객지식의 우위, 우수한 제조시스템 등.

  • 선순환의 활용 - 시장점유율의 우위를 차지함에 따라 더 많은 이익을 얻을 수 있다. 이를 통해 비용절감과 시스템 개선이 이뤄질 수 있고 평균을 상회하는 이윤과 신제품 개발이 가능해진다. 그리고 이 같은 사이클이 반복됨에 따라 시장점유율은 더 높아진다.


도전적인 기업들은 입지가 확고한 경쟁 기업들과 얼굴을 맞대고 직접 대항하지 않는다. 대신, 그들은 현재의 시장에서 기존과 상이한 새로운 가치제안을 내놓는다. 예를 들면, Southwest Airline은 주요 지역의 작은 공항에서 업무를 시작했다. 주요 항공 업체들은 어려운 결정을 내려야 했다. Southwest와 직접 경쟁해 자신들이 이미 경쟁력을 갖고 있는 주요 공항으로 Southwest가 확장해 갈 수 있는 사업기회를 가로채야 할 것인가?


도전적인 기업들은 승리에 열정을 지닌 사람들을 채용하고자 한다. 그들은 현상유지를 참지 못하는 활동적인 사람들을 찾는다. 이들 기업은 목적의식과 도전정신을 가지며, 승리를 위해 적극적으로 도전에 응하는 인물들을 찾는다.


모든 산업에는 '경계지대' 즉 사회적으로 수용 가능한 기업활동과 명백한 불법행위의 중간에 놓여 있는 가능성으로 가득 차 있는 영역이 있다. 도전적인 기업들은 대개 이런 영역에 있기를 원한다. 그러므로 그 안에서 기업이 넘어서면 안 되는 뚜렷한 한계선을 긋는 데 신경을 쓴다. 도전적인 기업들에서는 리더가 이런 선을 그어야 한다. 한계선은 직원들이 쉽게 식별할 수 있도록 아주 뚜렷하게 만들어야 한다.

기업들이 반드시 피해야 하는 일들은 많다.
  • 공정거래 침해
  • 정치헌금 상납
  • 뇌물공여, 매수, 협박
  • 덤핑공세(제살 깎기 가격경쟁)
도전적인 기업들은 이런 활동을 절대 하지 않으며 경쟁 업체들이 방치하는 회색지대에 속하는 다양한 활동을 한다. 이에는 다음과 같은 것들이 포함된다.

  • 기만 - 경쟁업체의 제품 개발의지를 꺾기 위해 곧 신제품을 출시할 것이라고 선언한다. 혹은 경쟁자들을 혼란스럽게 만들기 위해 가짜 견본품을 배포한다.

  • 끼워팔기 제품 출시 - 라이벌 업체가 승리할 가능성이 없는 영역에 투자를 하게 만들기 위한 노력의 일환이다.

  • 제도변경을 위한 규제기관을 상대로 한 로비 활동 - 이는 소비자들에게 이익을 주는 동시에 특정 이해집단의 힘을 감소시킨다.


    도전적인 기업들은 준비가 철저하며, 업계 사정을 잘 알고 있다. 변호사와 회계사의 자문을 통해 수용 가능하며 비윤리적인 행동을 파악하고 있다. 이런 기업의 리더들은 어디에 선을 그어야 하는지 알고 있으며, 직원들이 다가갈 때 이를 알려준다. 또 직원들 가운데 한 명이라도 이 선을 밟으면 이를 즉각 정정해준다. 자신들이 '경계지대'에서 활동하고 있음을 알고 있기 때문에 도전적인 기업들은 직원들이 이를 넘지 않도록 하는 데 특별한 관심을 기울인다.


비즈니스에서 고전적인 하드볼 전략은 다음과 같다.

일반적으로 도전적인 기업들은 간접적인 공격을 선호한다. 그러나 과감하고 결정적인 공격이 필요한 시기가 있다. 이런 순간이 오면 도전적인 기업들은 자신이 보유한 모든 것을 공격에 쏟아 붓는다. 여기에는 가용 자원과 에너지 효과를 높이기 위해 비즈니스를 완전히 재정비하는 과정이 수반될 수도 있다. 도전적인 기업들은 필요하다면 이를 기꺼이 할 것이다. 이런 사례로는 다음과 같은 것들이 있다.

  • 2001년 9월 18일, GM은 모든 차량에 대해 무이자 할부를 제공하겠다고 발표했다. 이는 GM의 매출을 급상승 시켰으며 경쟁 업체들도 이를 따르게 됐다. GM은 다른 업체들보다 훨씬 양호한 재무상태에 있었으며 경쟁 업체들은 GM의 움직임을 따라가느라 심각한 타격을 받았다. GM은 또 경쟁 업체인 Ford와 Chrysler보다 2배나 많은 18개 모델을 새로 출시하면서 우연하게 맞아떨어진 "미국을 굴러가게 하자"는 애국적인 이니셔티브를 활용할 수 있는 기회를 적극 이용했다.

  • 1991년까지 Anheuser-Busch의 Eagle 브랜드는 PepsiCo의 Frito-Lay가 장악하고 있는 짠맛 나는 과자 시장의 6%를 차지했다. Frito-Lay는 Eagle이 10%에 도달하면 물리치기 쉽지 않을 것임을 알고 하드볼 전략을 채용했다. 이 회사는 먼저 제품의 질을 높이는 데 힘썼다. 이 과정이 제대로 이루어지자 Frito-Lay는 가격을 공격적으로 인하하고 슈퍼마켓에 대한 Eagle의 배급시스템을 공격했다 - 이는 전통적으로 Eagle 수입의 막대한 부분을 벌어들이는 곳이었다. Eagle은 이를 견디지 못하고 몇 년 안에 퇴출됐다.

    힘의 사용은 신중하게 따져봐야 한다. 너무 지나치면, 경쟁업체를 파산위기로 몰아넣음으로써 이들이 심기일전하여 새롭게 경쟁력을 가지도록 만들뿐이다. 또 과도한 힘은 비판적인 보도와 법률조사, 경쟁자의 저항을 불러일으키는 경우가 많다. 힘을 사용하는 기업이 경쟁업체에 대해 비용구조 면에서 우위를 차지하지 못하면 오히려 자신에게 화를 불러 올 수 있다. 비용경쟁력이 없으면 경쟁업체가 매력적인 조건이나 우수한 제품, 가격할인 등을 소비자에게 제시함으로써 공격을 막아낼 수 있다.


다음과 같은 경우 비즈니스에서 변형(anomaly)이 종종 발생한다.
  • 소비자들 사이에서 제품이 예상치 못했던 용도로 사용된다.
  • 직원들이 시장의 압력과 관심 때문에 별난 방식으로 행동한다.
  • 한 산업의 통찰력이 전혀 연관 없는 분야에서 놀랍게 응용된다.


    도전적이지 못한 기업(softball player)들은 이런 변형으로 인해 사업시스템에 나쁜 영향을 미치는 것으로 여기고 변형에 반대한다. 도전적인 기업들은 반대로 이런 변형을 선택하고, 이를 최대한 활용할 수 있는 방법을 모색한다. 그들의 접근법은 다음과 같이 질문하는 것이다.
  • "여기서 실제 진행되고 있는 것은 무엇인가?"
  • "이것을 통해 무엇을 배울 수 있는가?"
  • "이런 식견을 어떻게 활용해야 하며, 또한 새로운 차원으로 기업을 이끌어 가는데 이 식견을 어떻게 이용할 것인가?"
  • "이런 기회를 충분히 활용하기 위해 사업전략을 어떻게 수정할 것인가?"


    대부분의 성숙된 사업들은 변형을 발생하게 만드는 풍성한 토양을 마련하지만 이를 실제로 취하는 기업은 거의 없다. 예를 들면, 특정 영역에서 다른 어떤 영역보다 높은 시장점유율을 지니고 있는 한 기업은 사실상 자신들의 성공에 확실한 이유가 있음에도 불구하고 이를 우연의 소산으로 여기기 쉽다. 그들은 확립된 절차에 안주하고 싶은 마음이 기업 성장의 욕구보다 클 것이다. 그러나 도전적인 기업들에게 변형은 잠재적인 사업기회의 신호다.

    도전적인 기업들은 조직적인 방법으로 변형을 탐색하고 이를 위해 스카우트 팀 조직과 그 원인을 분석, 잠재적인 이익을 추산하며 이를 광범위하게 활용하기 위한 최선의 방법을 찾기 위한 제안을 개발한다. 이런 팀들은 재무와 사업개발, 영업, 마케팅, 운영 등 다양한 기능을 가진 사람들로 구성된다. 이들은 자신들이 찾아낸 변형이 1회성인지, 혹은 어디에서든 성공적으로 되풀이 될 수 있는 명확한 이슈에 의해 초래된 것인지 여부를 가려낸다.

    무엇보다 변형의 발견은 경영진에 의해 이뤄진다. 경영진들은 적극적으로 "왜?"라는 질문을 던져야 한다. 왜 고객들이 오랫동안 충성도가 높은가? 기업이 한 영역에서 어떻게 성공을 했나? 특정 영역에서 기업이 다른 곳에서 보다 빠르게 성장하고 있는 이유는 무엇인가?


대규모 수익을 거두는 사업 영역이 한 기업의 주 수익원이다. 보복전략의 일환으로 도전적인 기업들은 경쟁업체의 주 수익원을 공격하며 자신의 메시지를 전달한다. 즉 경쟁업체가 매력적인 마켓 영역에서 물러나 발을 들여놓지 못하도록 하거나, 제품개발이나 생산설비에 대한 투자를 늦추겠다는 메시지를 보내는 것이다.

경쟁자의 주 수익원에 대한 공격은 다음과 같은 여러 가지 형태를 나타낼 수 있다.
  • 특정 지역에서 특정 제품을 선택해 공격적인 가격경쟁을 벌일 수 있다.
  • 경쟁자의 물량을 가로챌 수 있도록 가격을 책정하며 새로운 특징을 부가한 제품을 출시한다.
  • 가격은 안정적으로 유지하면서 서비스 가치를 높일 수 있다.

    여기서의 목적은 경쟁업체를 완전히 쫓아내려는 것이 아니라는 점을 명심해야 한다. 이는 독점상태를 만들어낼 위험이 있으며, 그렇게 되면 규제기관의 관심을 끌 수 있다. 그 보다는 경쟁자의 현금흐름을 압박해 그들이 하고 있는 일 중 내게 별로 중요하지 않은 것을 변경하도록 만들어야 한다.

    이 같은 하드볼 전략의 고전적인 본보기는 전통적으로 미국 자동차 업체들의 주 수익원이었던 소형트럭시장에 대한 일본 자동차 업체들의 공격을 예로 들 수 있다. 1990년대 후반까지 미국 자동차 빅3는 북미에서 판매한 전체 자동차 대수보다 많은 소형트럭을 판매했다. 이들 트럭 중 일부는 대당 수익이 1만 달러 이상에 이르기도 했다. 2000년대 초반 도요타, 닛산, 혼다가 모두 GM, Ford, Chrysler의 최고 판매 모델을 직접 겨냥한 트럭을 판매하기 시작했다. 몇 년 안에 일본 자동차 업체들은 미국 자동차 회사들의 수익원을 압박하면서 25%의 시장을 차지했다.

    하지만 라이벌 업체의 주 수익원을 공격하는 것은 위험한 전략이다. 특히 다음과 같은 경우 더욱 그렇다.
  • 라이벌기업의 보복으로 나의 주 수익원을 공격할 수 있다.

  • 라이벌이 내가 예상한 것 보다 더 강력한 자금동원력을 지닐 수 있다. 이는 그들이 내 공격을 이겨내고, 군살을 빼서 더 강력하게 성장할 수 있다는 것을 의미한다.

  • 경쟁자가 예기치 않게 등장할 수 있다. 이렇게 되면 역공을 당하기 전에 시장에서 탈출해야 하며, 내 자원을 과도하게 상실하게 된다.

  • 경쟁기업이 공정거래 위반으로 제소함으로써 설사 나중에 무혐위 판정을 받게 되더라도 이를 방어하기 위해 상당한 시간과 노력을 기울일 수밖에 없다.

  • 자신이 생각하는 것만큼 라이벌 업체의 비즈니스 모델을 알지 못할 수도 있다.


도전적이지 못한 기업들은 자신이 생각해낸 아이디어를 신성하게 여긴다. 하지만 도전적인 기업들은 그런 면에서 전혀 편견을 갖지 않는다. 그들은 누가 개발했는지 상관하지 않고 자신들이 보기에 기능향상을 가져올 수 있는 아이디어는 무엇이든 받아들이고, 경쟁력 향상을 위해 이를 실행한다. 달리 말하면 도전적인 기업들은 모방자라는 비난에 별로 신경 쓰지 않는다. 그들이 신경 쓰는 것은 오직 효율적인 것을 찾아내는 일이다.

도전적인 기업들은 소위 NIH(Not Invented Here: 우리가 만든 게 아니다) 신드롬에 빠지는 실수를 결코 범하지 않는다. 오히려 이와는 정반대다. 그들은 자신들이 적용할 수 있고, 이에 맞춰 적응과 개선을 위한 훌륭한 아이디어를 끊임없이 탐색한다. 그들은 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 탐색하고 이에 의지할 수 있는 방법을 찾는다. 그들은 혁신을 위해 다른 업종도 살펴본다. 도전적인 기업들은 경쟁력을 키우기 위해 필요하다면 라이벌 기업의 업무를 모방하기도 한다.

예를 들면, Ford는 혼다의 서비스가 자신들보다 고객들에게 좋은 반응을 얻고 있음을 발견했다. Ford 고객 가운데 Ford 대리점을 다시 찾는 고객이 절반도 안 되는데 비해 혼다의 신차를 구입하는 고객은 70% 이상이 필요한 서비스를 위해 대리점을 다시 찾고 있었다. 이런 상황을 개선하기 위해 Ford는 혼다의 반응이 좋은 서비스를 다음과 같이 모방했다.

  • 필요한 모든 차량 유지품목을 일정 주행거리까지 패키지로 제공하는 기본 서비스에 포함시켰다.

  • 고객들에게 차량 서비스가 필요함을 상기시키고 고객들이 대리점에서 이를 처리하도록 사전 통보했다.

  • 고객의 차가 일정한 주행거리에 도달하면 영업부서 직원이 신모델에 대한 정보와 할부 옵션에 대해 고객과 커뮤니케이션을 시작하도록 했다.


    Ford는 또 자기만의 프로그램을 만들기 위해 고유한 방식을 새로 도입하기도 했다. Mustang에서 트럭에 이르기까지 전 차종에 걸쳐 서비스 절차를 단순화시켰다. 이 회사는 서비스 일정표에 타이어 교체를 성공적으로 추가했다. 또한 추가 비용을 거의 들이지 않고도 얻을 수 있는 수입을 놓치고 있다는 점을 딜러들에게 보여줌으로써 그들을 각성시키는 방법을 고안했다. 이런 작업의 결과는 Ford의 서비스 부문이 4년 연속 두 자릿수 성장을 기록하는 것으로 나타났다.

    물론 모방이 만병통치약은 아니다. 어떤 아이디어를 모방함으로써 리더십을 발휘할 수 있는 경우와 그 아이디어의 효과를 내는 데 필요한 모든 사항을 제대로 이해하고 있는 경우에만 모방하는 것이 합리적이다. 리더가 아이디어를 집행하고 실행하는 일에 전념하지 않는다면 이는 별다른 차이를 만들지 못할 것이다. 그러나 모방을 자신의 것으로 만들고 여기에 차별화된 요소와 방향성을 부여한다면 약간의 모방만으로 놀라운 성과를 이룰 수 있을 것이다.


궁극적인 하드볼 전략은 경쟁업체들에게 이로울 것 같지만 장기적으로는 사실 별 의미가 없는 일을 하게 만든다. 아마도 이는 자신이 속해 있는 산업과 그 역학관계를 경쟁자보다 이해를 잘할 때 가능하다. 이 전략은 매우 위험하며, 사운을 걸고 매진해야 할 때가 많다. 그러나 이 전략이 성공을 거두면 막대한 결실을 얻을 수 있다.

이는 사업이 복잡한 경우 가장 많이 발생하게 된다. 경쟁업체는 매우 이익이 높을 것이라 믿고 있지만, 모든 것을 고려했을 때 별로 이익이 없다는 것을 이미 눈치채고 경쟁자들이 경쟁을 벌이도록 유도해야 한다. 1970~80년대에 일본 업체들이 서구시장에서 입지를 강화하기 위해 오토바이, 볼 베어링, 기계, 복사기 등 다양한 업종에서 이 같은 전략을 구사했다.

그들이 사용한 패턴은 다음과 같다.
  • 일본 기업들은 시장 규모를 목표삼아 저가 제품에서 시작했다.

  • 서구 업체들은 저가 시장을 경쟁 가치가 없는 것으로 여기고, 자신들의 제품에 몇 가지 특징을 추가해 더 높은 가격을 책정했다.

  • 일본 기업들은 자신들의 생산규모를 이용해 다양한 특징을 구비했으면서도 서구의 경쟁 업체보다는 여전히 저렴한 상위 제품을 추가했다.

  • 서구 기업들은 마켓 영역을 차례로 잠식당하면서도 일본 기업들이 별로 수익이 없는 시장에 한정돼 있다는 생각에 빠져 있었다.

  • 일본 기업들은 마침내 자신들의 경험을 이용해 비용을 낮추고 품질을 개선함으로써 시장 전체 영역에 걸쳐 우수한 제품을 공급할 수 있게 됐다.

  • 서구 기업들은 사업에서 물러나거나 전문적인 틈새시장으로 쫓겨 들어가게 됐다.


    경쟁업체를 물러나게 할 수 있는 이런 기회는 다음과 같은 특정한 시장 여건이 마련된 경우에만 발생한다.
  • 경쟁자가 다양한 범위의 제품과 서비스를 제공한다.
  • 간접비용을 특정 제품에 할당하기가 어렵다.
  • 고객관계 창출에 비용이 많이 든다.
  • 직원들에 대한 상여금이 이윤이 아니라 수입에 의해 결정된다.
  • 경쟁에서 일차적으로 가격에 기반을 둔다.
  • 산업이 급속히 성장하고 있어 계산되는 비용이 극히 적다.
  • 복잡할 정도로 많은 경쟁자들이 있다.

    하드볼 전략은 항상 리스크가 크다. 다른 경쟁력을 구축하기 위해 일부 시장 영역을 의도적으로 포기할 수 있어야 한다. 이를 잘못하면 경쟁업체가 아니라 자신이 피해를 보게 된다. 그렇게 되면 자신의 핵심 시장에서 적합성을 상실하는 위험을 떠안게 된다. 더욱 심한 경우 경쟁자에게 자신의 경쟁력을 넘겨주는 상황까지 생기게 된다. 이런 하드볼 전략을 채택하기 전에 나 자신부터 올바르게 유지하는 것이 좋다.


때로 도전적인 기업들은 업계의 묵계나 고객들이 참아야 하는 오랜 관행을 깰 때 폭발적인 성장을 달성할 수 있다. 업계 관행에 도전함으로써 급속한 성장을 달성한 사례는 무수히 많다. 이런 사례 중 하나로, CarMax는 매장에 1,000 ~ 1,500대의 차량을 갖춰놓고 고객들이 중고차를 살 수 있는 최선의 방법을 제시했다. 고객들이 흥정하지 않고 고정된 가격에 차를 구매한 뒤 이를 5일 이내에 언제나 환불을 받을 수 있게 했다. 2002년에 CarMax는 매출 39억달러, 이익 9,480만달러를 거뒀다. 이 회사는 이런 추세를 지속해 2007년에는 80억달러의 매출을 올릴 계획이다.

그리고 이를 깨뜨린다면 획기적인 성장이 가능한 업계의 묵계를 어떻게 가려낼 수 있을까?
다음과 같은 방법이 있을 수 있다.
  • 직원들이 하도록 하지말고 내가 직접 고객들처럼 쇼핑을 해본다. 고객들이 쇼핑을 하면서 겪는 좌절감을 경험해 봐야 한다.

  • 고객들이 진정으로 무엇을 생각하고 있는지 탐색한다. 내 제품과 서비스가 고객들의 요구사항에 맞으면 그들은 기꺼이 돈을 쓸 것이라는 이야기를 듣고 놀라게 될 것이다. 모든 사람들이 최저 가격만을 원할 것이라는 기계적인 생각을 가져서는 안 된다.

  • 고객들이 원하는 것을 단 시간에 전달하도록 제품 및 서비스 공급 구조를 바꾸는 방법을 찾아봐야 한다. 이를 신뢰할 수 있을 정도로 제공하는 최초의 기업이 된다면 그 성과는 놀라울 것이다.

  • 상상력을 활용한다. 현재 제품이나 서비스의 특징 가운데 사용의 용이성보다 생산의 단순화를 위해 설계된 것을 살핀다. 이런 관행을 극복하고 자신의 생각이 자신을 어디로 이끄는지 지켜봐야 한다.

  • 신속하게 집행하는 방법을 찾는다. 어떤 산업에서 다른 모든 조건이 동일하다면 가장 신속하게 제품을 전달하는 기업이 가장 앞서서 달리게 된다.


기업이 고전적인 하드볼 전략을 활용하려고 할 때, 이를 제대로 할 수 있는 준비가 갖춰져 있지 않거나 필수적인 자원을 보유하지 못한 경우가 많다. 이런 상황에서는 때로 필요한 것을 보유하고 있는 기업을 인수하거나 합병하는 것이 최선이다. 하드볼 전략 활용능력을 제고하기 위해 M&A도 할 수 있다.

훌륭한 인수나 합병은 기업의 경쟁력을 결정적인 우위로 바꿔 놓을 수 있다.
  • 필요한 전략적 자산을 지킨다.
  • 새로운 장점과 역량을 추가한다.
  • 훨씬 우수한 재력을 갖추게 한다.

    인수 합병은 전략 그 자체가 아니라 전략의 뒷받침으로 인해 활용할 수 있는 도구라는 점을 항상 명심해야 한다. 어떤 기업이 연관성 없거나 전략적이지 못한 일련의 기업 인수를 실행한다면 자연스러운 성장 이상의 성장은 하지 못할 것이다. 사실 이는 인수 합병에 소요되는 비용 때문에 전체 회사의 재무사정을 약화시킬 수 있다.

    결정적인 우위를 확보하기 위해서 인수 합병을 활용한 기업의 사례는 무수히 많다.
  • Partners Healthcare는 Brigham과 Women's Hospital, Massachusetts General Hospital의 합병으로 1994년에 탄생했다. Partners Healthcare는 일련의 기업인수 작업을 통해 광범위한 전문 분야에서 최상의 서비스를 제공하는 회사로 발돋움했다. 이 회사는 새롭게 결합된 자원들을 활용한 결과 시장점유율을 현저하게 끌어 올렸다.

  • Cisco는 1984년에 데이터 라우터로 설립됐다. 이 회사는 데이터 네트워킹 산업에서 주요 사업자가 됐으며 82회의 인수를 통해 사업을 확장했다. Cisco는 인수한 기업을 자신의 사업에 통합하는 데 탁월했다. 이는 그 자체로써 가치 있는 기술이다.

  • Newell은 100회 이상의 인수를 통해 1960년대 후반 2,000만 달러였던 매출수입을 1990년대 중반 20억 달러로 성장시켰다.

    도전적인 기업들은 이해하기는 쉬워도 실제 집행하기는 어려운 몇 가지 핵심 원칙에 의거해 인수 합병을 달성한다.
  • 그 기회가 자신의 사업 전략에 부합하는 경우에만 기업인수를 한다 - 즉, 경쟁력 강화에 도움이 되는 경우에만 인수를 한다는 것이다. 부차적인 목적 때문에 기업인수를 해서는 안 된다.

  • 검증된 절차를 벗어나고 싶은 유혹에 빠져서는 안 된다 - 가장 친숙한 비즈니스 모델을 고수해야 한다. 그 기회가 매력적이라 해도 절대 예외를 만들어서는 안 된다.

  • 기업인수 기준을 변경할 때마다 이에 맞춰 인수 절차를 수정해야 한다 - 과거에 성공적인 기업인수를 했다고 해서 앞으로 더 큰 도전을 할 수 있는 권한을 부여 받았다는 생각을 해서는 안 된다. 경험해 보지 못한 주변 영역에서 방황하지 말고 자신이 잘 아는 것을 고수해야 한다.

  • 직접 기업 실사를 실시해야 한다 - 그리고 투자은행이 제시한 불필요한 제안에 밀려서는 안 된다. 자신의 아이디어를 내놓고, 경쟁력에 근거해 이를 평가하며, 협상해야 한다. 이를 위해 외부인을 고용할 필요는 없다. 외부인들은 자신과는 너무 다른 목적을 갖고 있기 때문에 자신을 따르지 않거나, 도움을 주지 못한다.

  • 외부 조언가의 도움을 구한다면, 거래를 통해 직접 이익을 보지 않는 사람을 고용해야 한다 - 외부 조언가를 활용해야 하는 경우는 자신에게 부족한 전문 분야의 지식을 그들이 보유했을 때 뿐이다. 일의 결과에 따라 수수료를 지불하는 것보다는 시간과 전문성에 따라 돈을 주는 것이 낫다.

  • 인수 대상을 평가할 때는 엄격해야 한다 - 그리고 기업인수에 따라 회사가치가 얼마나 높아질지 인수대상 기업의 가치와 비교해야 한다. 그리고 나 대신 경쟁업체가 그 기업을 인수함으로써 경쟁력을 얻을 수 있는지 생각해야 한다.

  • 기업 인수가 효과적이도록 충분한 자원을 투자해야 한다. 많은 경영진들이 모든 것이 나중에 다 잘 될 것이라는 가정 아래 협상에만 관심을 기울인다. 가치를 얻거나 잃는 일은 집행단계에서 벌어지기 때문에 여기에 집중적으로 관심을 기울여야 한다.


사업에서 한 가지 확실한 것은 아무 것도 그대로 있을 수는 없다는 점이다. 하드볼 게임은 역동적이며 지속적으로 진화한다. 그러므로 미래에 비즈니스에서 하드볼 게임 방식을 바꿔놓을 중요한 세계적인 트랜드를 주시해야 한다.

하드볼 게임의 방식을 바꿔놓을 주요 이슈들은 다음과 같다.

1. 차이나 카드
    - 외국 기업에는 금지된 거대한 신흥 시장에 접근할 수 있는 중국 기업을 강력한 경쟁자로 갖게 될 것이다. 도전적인 기업들이 이에 대응하는 방법은 다음과 같은 것이 있다.
    • 경쟁자보다 더 빠르게 비용을 절감한다. 경쟁자보다 먼저 공장을 중국으로 옮기고 절약한 자금을 경쟁력에 도움이 되는 아이디어에 투자한다.

    • 중국 내수시장에 제품을 판매하는 방법을 찾는다. 이 시장에 접근하기 위해 뭐든지 해야 한다. 아니면 경쟁자들의 주 수익원이 될 것이다.

    • 시간을 현명하게 사용한다. 경쟁업체가 중국 공급업자에게 의존하고 있다면 그들의 공급망은 매우 늘어져 있을 것이다. 작은 변화라도 요구되면 반대편에서는 거대한 왜곡이 발생할 것이다. 이런 약점을 활용해야 한다.

    • 허장성세로 상대방을 속인다. 중국 진출을 발표한 후 발을 뺀다. 경쟁 업체들이 서둘러 공급계약을 체결한 다음 자신들의 실수를 깨달을 것이다.
2. 중간시장에서 꼼짝 못하게 된다
    - 이는 최고급 소비자도, 가격에 영향을 받는 고객도 모두 놓친다는 것을 의미한다. 생산자에서 소비자 주도로 시장이 이동함에 따라 모든 시장이 양극화되고 있다. 만일 다음과 같은 상황이라면 중간시장에서 꼼짝 못할 위험에 빠져 있는 것이다.
    • 제품이 차별화 되지는 않았지만 비싼 가격에 팔리고 있다.
    • 제품의 특징과 품질이 평범하다.
    • 두드러진 가치나 특징, 부가옵션을 제공하지 않는다.
    • 우리 회사는 잘 알려진 이야기 거리가 없는 익명의 기업에 불과하다.
    • 소비자들이 우리 브랜드를 가치 있게 생각하지 않는다.

    도전적이지 못한 기업들은 이에 대해 다음과 같이 대응한다.
    • 문제 해결을 고객 충성도에만 의존한다.
    • 광고와 마케팅으로 모든 것을 해결하려고 한다.
    • 고객경험을 진정으로 이해하지 못한다.
    • 불편하게 여겨지는 변형을 무시한다.
    • 변화하는 고객의 취향을 인정하려 하지 않는다.
    • 모든 일이 잘 되기만을 소망한다.

    반대로 도전적인 기업들은 중간시장에 있으면 안 된다는 것을 잘 안다. 그들은 고객을 최대한 연구한 후 고가시장 또는 저가시장으로 움직일지 신중하게 결정할 것이다. 도전적인 기업들은 고객이 기꺼이 돈을 더 지불할 수 있는 프리미엄급 제품을 공급하든지, 아니면 저가 제품 공급자가 되는 방법을 모색할 것이다.

3. 대차대조표에서 처치 곤란한 기존 자산을 처리해야 한다
    - 이는 운영비용이 고객들이 지불할 수 있는 가격보다 많이 투자된다는 것을 의미한다. 세계화와 기술변화, 심지어 기업 자구노력과 같은 영향 요인들로 인해 모든 자산을 대차대조표에서 처리하지 못하고 언젠가는 닥쳐올 평가절하만을 기다리게 돼버렸다. 이 같이 처치 곤란한 자산들은 다양한 형태로 나타난다.

    • 유형자산 - 낡은 쇼핑몰, 생산공장, 활용도가 떨어지는 소매 공간, 사용하지 않는 철도 등.
    • 인력 - 더 이상 필요하지 않은 기술을 보유한 사람, 중대한 의료비 지출과 연금 지출에 관련된 사람.
    • 공급업체 - 생산수요에 맞춰 설비를 확대했지만 이제는 해외에서 아웃소싱되는 공급업체.
    • 고객 - 최첨단 기술 또는 현재 방식을 바꾸려고 하지 않는 고객.

    소극적인 기업들은 정부 지원 등을 기대하면서 이런 불가피한 요소의 처리를 지연시킨다. 도전적인 기업들은 현실을 인정하고 처치 곤란한 자산들을 다시 확정하려고 노력한다. 만일 이것이 안 되면 아예 제거해 버리고 다음으로 넘어간다.

4. "월마트화"가 이뤄진다
    - 전 세계에서 가장 거대한 소매업자가 될지 여부를 결정해야 한다. 만일 월마트에 제품 판매를 결정한다면 월마트는 끊임없이 가격을 낮추고, 효율적인 공급망을 갖추는 자신들의 방식을 지키기를 기대할 것이다. 이렇게 하면 혁신이나 우리 브랜드가 상징하는 다른 요소에 투자할 돈은 남지 않는다. 사실, 공급 업체들은 제품을 노출하는 기회를 가지고 고객기반을 확대하는 대가로 자신의 고유성이나 활력을 희생하게 된다. 여기에는 3가지 선택이 있다.

    1) 월마트에 모든 것을 팔지는 않는다.
    2) 월마트 납품용 브랜드 이외에 또 다른 브랜드를 만든다.
    3) 신제품은 외부 판매를 하고 구형 제품은 월마트에 판매한다.

    그러면 그 자신이 이미 매우 훌륭한 도전적인 기업인 월마트에 대항해 어떻게 도전적인 플레이를 펼칠 것인가?
    • 월마트의 고객관행을 활용한다 - 고객들이 먼 곳에서 차를 몰고 와 거대한 소매 매장을 스스로 돌아다녀야 하는 장소라는 점이다. 고객들에게 좀더 나은 고객경험을 제공하고 이에 맞춰 가격을 책정한다. 이런 차이점에 기꺼이 돈을 지불하는 고객들이 있을 것이다.

    • 프리미엄급 제품을 고객 맞춤형 서비스와 함께 제공한다 - 이는 할인점이 제공할 수 없는 감성적인 몰입을 제공하는 것을 의미한다. 가격은 여전히 경쟁력이 있어야 하지만 최저가격이 아니어도 된다.

    • 월마트의 비용을 높이는 방법을 찾는다 - 월마트가 잘하지 못하는 영역을 공개적으로 밝혀내고 고객들에게 알린다. 최근 월마트는 직원들에게 초과근무수당을 주지 않고 초과근무를 하도록 압력을 가했으며, 소기업에 피해를 주고 환경을 오염시켰다는 이유로 제소를 당하기도 했다.

    공급망의 효율성을 토대로 하는 월마트의 경쟁력에 도전할 업체가 언젠가는 등장할 것이다. 월마트 매장의 규모와 범위를 작아 보이게 만드는 온라인 소매업자의 출현을 제외하면 당장에는 확실한 존재가 없지만 결국에는 누군가가 월마트를 왕좌에서 끌어내릴 것이다. 역사는 "불패"의 비즈니스 모델이 결국에는 쇠락한 사례로 가득 차 있다.

비즈니스에서 도전적인 플레이를 하는 사람들은 무엇보다 특별한 마음가짐을 갖고 있다. 그들은 문제의 본질에 도달해 이에 머문다. 이를 일상적으로 해내기 위해서는 지적인 강인함과 감성적인 인지력, 현상유지를 거부하는 마음 등이 결합돼야 한다. 앞으로 도전적인 플레이를 제대로 하려면 이 같은 마음가짐을 가져야 한다.

효과적인 도전적인 플레이를 하려면 올바른 전략 이상의 것이 요구되며, 플레이 할 준비가 돼 있어야 한다. 사업에 진지하면서 일을 정말로 즐겨야 한다.

도전적인 기업의 가장 중요한 과제는 사실을 직시하고, 문제의 본질에 도달하는 것이다. 이를 통해 성장을 제약하는 이슈들을 밝혀내야 한다. 도전적인 플레이를 할 수 있는 리더들은 대체로 다음과 같은 3가지 특성을 지닌다.

1. 안면이 넓다
    - 즉 개인적으로 고객, 경쟁업체, 공급업체 등과 직접 대면한다. 이런 책임이 매우 중요하므로 남에게 맡길 수 없다. 도전적인 리더들은 고객들과 대화하고 배급망을 방문하며, 고객들이 하는 것을 모두 경험한다.
2. 단순하지만 심오한 다음과 같은 질문을 던질 수 있는 용기가 있다
  • "누가 우리 고객인가?"
  • "왜 그들이 우리 제품을 사는가?"
  • "어떻게 하면 이를 경쟁력으로 만들 수 있을까?"
3. 진실을 말해주는 네트워크를 구축한다
    - 듣고 싶은 이야기가 아니라 있는 그대로를 말해 주는 동료와 고객, 조언자, 친구, 가족 등으로 구성된 네트워크다.

도전적인 리더들은 절대 무사안일에 빠지지 않는다. 그들은 지속적인 전환 모드에 놓일 수 있도록 자신의 사업을 시각화한다. 그들은 자기 회사의 성과에 영향을 미치는 핵심 사업 목표에 집중한다.
  • 비즈니스 포트폴리오를 가치창출이 가능한 비즈니스 라인에 맞춰 합리화한다.
  • 비용과 가격을 평균보다 낮춰 성장 기회를 얻는다.
  • 핵심 제품과 서비스, 고객에 초점을 맞춘다.
  • 핵심 경쟁 업체들의 강점을 약점으로 만드는 창의적인 방법을 찾는다.

    방향전환 모드에 있는 훌륭한 경영진은 이런 핵심 목표에서 결코 벗어나지 않는다. 그들은 자기 직원들이 변화와 발전을 위한 아이디어를 따라오도록 고무한다.

    비즈니스 리더들은 경영진과 함께 우선순위를 정하고, 어떤 이니셔티브를 도전적인 원칙에 따라 추구할 것인지 결정한다.

  • 먼저 생존에 초점을 맞춘 다음 경쟁력 확보에 집중한다 - 기업은 경쟁력 강화를 위한 투자 자금이 필요하기 때문이다. 모든 잉여 현금은 생존에 사용하고, 그 다음 경쟁력을 창출하는 데 투자돼야 한다.

  • 실행된 모든 프로젝트의 자금 회수기간은 입증 가능하고 계량화할 수 있어야 한다 - 이를 통해 12~18개월 안에 해당 프로젝트가 핵심 이슈에 충분히 초점을 맞췄는지 여부를 판가름 할 수 있다.

  • 소심한 사람이 중심역할을 하지 못하게 해야 한다 - 문제를 제시하는 사람이 최소한 이를 해결하거나 회피하는 한 가지 방법을 제안해야 한다.

  • 과단성을 지녀야 한다 - "아마도"라는 말은 피하고 "예" 혹은 "아니오"라고 대답하면서 명확한 방향을 제시해야 한다. 기존 프로그램이 올바르게 되기만을 바라서는 안 된다.

  • 핵심 인력과 지속적으로 커뮤니케이션을 해야 한다 - 근로자와 고객, 공급업자, 금융업자 등. 이들 이해 관계자들에게 방향전환 노력이 어떻게 진행되고 있는지 알려줘야 한다.

  • 실패에 대해서는 인내하지 않는다 - 직원들이 실패를 되풀이하게 해서는 안 된다. 조직전체가 성공적인 집행에 대한 기대를 갖도록 한다. 발전 과정에서 나타난 피해자를 밝히고 이를 실행하는 데 일관성을 지녀야 한다.


저자소개

George Stalk
    Boston Consulting Group의 선임 부회장이다. 그는 국제전략과 시간기준경쟁(Time-Based Competition)에 전문가이기도 하다. University of Michigan과 Massachusetts Institute of Technology, Harvard Business School을 졸업했으며 공동으로 저술한 책으로 「Competing Against Time」, 「 Kaisha: The Japanese Corporation」 이 있다.


Rob Lachenauer
    내부연소 엔진의 유해가스 방출량을 줄이기 위해 일하고 있는 기업인 GEO2의 CEO이다. 그는 자동차 산업과 소비자 판매, 브랜딩에 전문가이며 Boston Consulting Group의 부회장을 역임했다. Cornell University와 Harvard Business School을 마쳤다.




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