iWiz ShareBase

IT Specialist 윤태현의 iWiz ShareBase는 IT뿐 아니라 각종 잡다한 지식들을 함께 나누는 지식공유 커뮤니티입니다.

iWiz,ShareBase,윤태현,Java,JSP,EJB,IT,정보기술,웹프로그래밍,PHP,ASP,DBMS,MySQL,서버,네트워크,server,network,WAS,웹애플리케이션,블로그,blog,웹서버,DB,오라클,oracle,mysql,JRun,웹로직,톰캣,tomcat,아파치,자동차,EF쏘나타,로또 6/45

갤러리 Pixelgrapher.com | 로또 6/45 번호생성 및 통계 데이터 | 전체기사보기 | 전체글 #1 | 전체글 #2 | 전체글 #3 | 전체글 #4 | 전체글 #5 | 전체글 #6 | 전체글 #7 | 전체글 #8 | 전체글 #9 | 전체글 #10 |

iWiz
ShareBase

Cool Sense

Mania Zone

IT Paper

Be FREE!

My Blog

Gallery

About me

Member

지식은 나눌수록 커집니다 - iWiz's ShareBase

사회/경제/문화/Trend

사회나 문화, 경제, 경향 등에 관련된 자료나 의견, 비평의 공간입니다.

iWiz

(2004-03-31 17:07:37, Hit : 4579, Vote : 20)

http://www.wz.pe.kr

라이트 형제로부터 배우는 7가지 비즈니스 문제해결의 원리

The Wright Way
- 라이트 형제로부터 배우는 7가지 비즈니스 문제해결의 원리

저 자 : Mark Eppler
발 행 : AMACOM
정 가 : $21.95

MAIN IDEA

1903년 12월 17일 평범한 자전거 조립 기술자였던 Wilbur와 동생 Orville은 당시 사람들이 도저히 불가능하다고 생각했던 일을 해내고야 말았다. 이들은 직접 설계 제작한 비행기 시험비행에 성공했던 것이다. 이는 그 전까지 수많은 대기업과 기관들(Thomas Edison, Smithsonian Institution, 美 육군 등)에서 시도를 했다가 실패로 그쳤다는 사실만 감안해보더라도 대단한 일이 아닐 수 없었다.

그렇다면 다른 사람들이 해내지 못한 일을 라이트 형제가 어떻게 해낼 수 있었던 것일까? 비행이라는 문제를 해결하는 데 라이트 형제가 취했던 접근법은 다음 7가지 원리로 정리될 수 있으며 이는 오늘날 일반적인 비즈니스 세계에서도 얼마든지 적용이 가능하다.

라이트 형제 식으로 문제를 해결하기 위한 7가지 기본원리

새로운 아이디어와 전략을 찾아내고 그 유효성을 확인하기 위해 건설적으로 갈등을 활용한다. 새 아이디어가 치열한 논쟁과정을 거칠 때 더 나은 실용적 해결책이 나올 수 있다. 새로운 아이디어에 대한 평가가 언제나 철저할 수 있도록 만전을 기할 필요가 있다.

Wilbur와 Orville은 심한 논쟁을 자주 벌여서 때로 서로 고함을 지를 때도 없지 않았다. 이 두 사람은 서로의 능력을 인정하고 있었고 그런 치열한 논쟁이 좋은 결과를 가져올 수 있다는 사실을 잘 알고 있었기 때문에 가능했던 것이다. 그것을 통해 이들은 수많은 비행이론을 시험해보다가 결국 한 가지 성공적인 방법을 발견할 수 있었다.

건설적 갈등의 활용은 다음과 같은 이유로 라이트 형제에게 긍정적 결과를 가져올 수 있었다.

두 사람은 정신적으로 정직했기 때문이다 - 즉 이들은 논쟁에서 이기는 것보다 논쟁을 통해 뭔가를 배우는 데 더 높은 가치를 두고 있었다.
논쟁의 목표는 언제나 '수렴'에 있었다 - 누가 먼저 아이디어를 내놓는가는 중요하지 않았고 대신 누가 더 나은 아이디어를 내놓는지가 더 중시됐다.
이들은 서로의 말을 진지하게 들을 마음의 자세가 되어 있었다 - 상대방이 내놓는 아이디어를 성의 있게 생각해보려 했다.
두 사람 모두 유연한 사고를 했다 - 더 많은 지식을 얻음에 따라 자신이 가졌던 원래 생각을 수정한다는 유연한 태도를 갖고 있었다.
이들은 자신감을 갖고 있었다 - 논쟁이 걷잡을 수 없이 발전하여 개인에 대한 공격으로 빗나갈지도 모른다는 걱정은 전혀 하지 않으면서 논쟁을 벌일 만큼 자신감이 있었다.

한 마디로 새로운 아이디어에 대한 활발한 토론은 Wilbur와 Orville 두 사람에게 활력을 제공했고 결국 성공에 이를 수 있었다. 물론 두 형제는 문제를 해결하는 데 있어 가족들의 도움이 크긴 했지만 건설적 갈등을 이용하고 논쟁을 활성화한다는 원리는 중요하게 작용한 것이 분명하다.

조직에서 건설적 비판이 효과적으로 작용하게 하기 위해서는,
평가부터 먼저 시작한다 - 현재 조직의 문화가 활발한 논쟁을 조장하고 있는지 정확하게 평가해본다. 직원들이 아이디어를 내놓아서 이것이 공개적으로 비판을 받을 때 어떤 반응을 보이는지 관찰한다.
분명하게 정의가 된 목표를 설정한다 - 그럼으로써 조직 내 모든 사람이 여기에 참여할 수 있도록 한다. 여기서 누가 아이디어를 제시하든지 관계없이 단 하나의 목표는 좋은 해답을 찾는 데 있다는 사실을 분명히 주지시킨다.
논쟁을 활성화하되 점잖은 분위기에서 이루어지도록 한다 - 논쟁을 하되 감정적으로 치닫게 해서는 안 된다는 것이다. 직원들이 자신이 내놓은 아이디어를 열심히 변호하는 것은 좋지만 그보다 더 나은 아이디어가 나왔을 때 체면을 구기는 일 없이 물러설 줄 알게 해야 한다. 논쟁의 규칙을 미리 정해두는 것도 한 가지 좋은 방법이다.
정기적으로 논쟁과정을 검토한다 - 논쟁이 너무 치열해지거나 사람들이 너무 감정적으로 격해질 경우 논쟁을 중단시킨다. 물론 논쟁 중에 치열한 토론은 바람직하지만 이것이 지나칠 경우 생산적이지 않을 수 있기 때문이다.
개인의 인격이 손상되는 일을 없게 한다 - 개인에 대한 공격은 어느 경우든 허용되지 않음을 사전에 분명히 한다. 다음과 같은 원칙을 정해놓는 것이 바람직하다. 즉 "여러분의 아이디어는 공격 당하겠지만 여러분 자신이 공격 당하는 일은 없을 것입니다" 같은 식이다.
사람들에게 논쟁 참여를 강요하는 일이 없도록 한다 - 그보다는 이들이 스스로 참여하는 것을 유도하는 것이 더 낫다.
때때로 입장을 바꿔서 논쟁을 하도록 만든다 - 즉 토론이 진행되는 도중에 각 참여자들이 서로의 입장을 바꿔서 논쟁을 하도록 한다는 것이다. 이런 방법은 상대방에 대한 이해도를 높일 뿐만 아니라 논쟁을 개인 중심이 아니라 해결책 중심으로 만들어 더욱 활발하게 할 수 있다.
의견 합일을 가능한 피한다 - 그 대신 다수의 아이디어 가운데 가장 설득력 있는 것이 자연스럽게 이길 수 있도록 한다. 여기서 목표는 팀원들 사이의 화목을 유도하려는 것이 아니라 유용한 새로운 아이디어를 생각해낸다는 데 있음을 기억해야 할 것이다. 타협은 최종적으로 두 가지 아이디어가 거의 팽팽하게 맞설 경우 취할 수 있는 방법일 뿐이다.
문외한을 논쟁에 참여시킨다 - 현재 논의되고 있는 문제에 대해 전혀 지식을 갖지 못한 사람까지 논쟁에 참여하도록 한다. 이들은 종전의 업계관행과는 무관하게 그럴듯한 아이디어를 내놓을 수도 있다.
이런 갈등조장 과정은 많은 경우 유용할 수 있지만 그렇다고 언제나 그런 것은 아니다 - 따라서 선택적으로 활용되어야 한다.
토론을 어떻게 끝마쳐야 할지 미리 생각해둔다 - 그리고 사람들이 다음과 같은 태도를 가질 수 있도록 분위기를 조성한다. "벌써 다 얘기된 것을 갖고 재론할 필요는 없는 것 같네. 자네는 내가 갖고 있던 의문에 다 대답을 해줬네. 이것을 실행하려면 누구한테 얘기해야 하나?"

모든 문제에는 항상 가장 중요한 해결 고리가 있게 마련이다. 즉 이것이 해결되기만 하면 다른 문제는 저절로 해결되는 것이다. 그런 해결 고리 부분을 먼저 해결하려 드는 것이 바람직한 이유는 이것이 더 큰 문제에 대한 해결책이 나올지 여부를 판단하는 좋은 잣대가 될 수 있기 때문이다.

라이트형제가 비행기 모형을 제작할 당시 가장 중요한 과제는 균형과 컨트롤을 맞추는 것이었다. 이들보다 앞선 발명가들은 비행기 동력에만 지나치게 집착했었지만 라이트형제는 동력이 그렇게 문제가 되지 않는다고 봤다. 이들은 자전거 제작을 했던 경험을 통해서 비행시 불가피하게 발생하는 불안정한 문제를 극복하는 것이 가장 어려운 과제임을 본능적으로 깨달았고 이 문제를 가장 먼저 해결하고자 나섰다.

좀더 구체적으로는 비행기 제작에 있어서 설계상의 문제는 다음 6가지 과제로 나눠 생각할 수 있었다.
1. 날개 디자인 - 충분한 부양력을 갖게 하기 위해 필요했다.
2. 추진력 - 충분히 빠른 속도로 날기 위해서는 추진력이 요구되었다.
3. 연료 공급 - 일정한 시간 이상을 날 수 있으려면 연료 저장 탱크가 필요했다.
4. 컨트롤 - 비행 중에 불안정성을 통제하는 기능
5. 균형 - 비행기를 흔들림 없이 일정한 고도를 날 수 있게 만드는데 필요했다.
6. 파일럿의 비행 능력 - 비행기를 조종하는 능력

Wilbur와 Orville은 위의 과제들을 각기 다른 문제로 파악하고 별도의 해결책이 필요한 것으로 봤다. 이들은 균형과 컨트롤이 해결하기 가장 어려운 문제라고 생각하고 이들 문제 해결에 집중했다. 이런 태도야말로 비용을 가장 절약하는 방법이었고 이들은 모든 개발비용을 자비로 충당했기 때문에 그런 비용절감은 중요한 과제이기도 했다. 즉 가장 어려운 문제를 먼저 다룸으로써 만약 핵심 이슈를 해결하지 못할 경우 다른 분야에 비용을 지출하는 낭비를 막을 수 있었던 것이다.

이런 식의 접근법은 어느 비즈니스에서든 적용 가능하다.

가장 중요한 목표를 정확하게 정의한다
- 형제가 그저 '비행'에만 관심이 있었던 것이 아니라 "균형과 컨트롤이 잡힌 상태에서의 비행"에 관심이 있었던 것과 마찬가지로 목표를 정의해놓는 것이 필요하다. 문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 여기에서 얻어지는 해결책은 크게 달라질 수 있다.
큰 문제를 개별적으로 나눠 분석한다
- 여기에는 일단 내리는 의사결정을 통해서 나타나는 가장 중요한 문제에 부수적인 이슈까지 포함시켜야 한다.
가능한 한 많은 정보를 수집한다
- 주어진 문제에 대해 다른 사람들이 수집해놓은 정보를 가능한 한 많이 입수하는 것이 좋다. 경쟁사가 이 문제에 대해 어떤 해결책을 내놓았는지도 이해하는 것이 필요하다. 이 단계에서 협력사나 공급업체, 고객사 등을 초빙하여 의견을 구하는 것도 좋은 방법이다.
문제의 각 부분을 분석한 다음 장애요인을 찾아낸다
- 그렇게 하는 과정에서 다음과 같은 질문을 던진다.

"이 목표를 성취하는데 어떤 장애요인이 존재하는가?"
"이 문제 해결을 위해 어떤 자원이 필요한가?"
"이 분야에 어떤 유형의 직원들이 배치되어야 하는가?"
"해결되어야 하는 어떤 내부적 문제들이 존재하는가?"
"외부적 장애요인은 어떤 것들이 있는가?"
주어진 문제에서 개별 부분들을 나열하고 그 중요성에 따라 순위를 매긴다
- 해결하기 가장 어려운 것에서 가장 쉬운 순서로 순위를 정한다.
해결하기 가장 어려운 문제를 찾아낸다
- 가장 어려운 한 가지 또는 두 가지 문제가 무엇인지 정한다.
가장 어려운 문제를 먼저 해결하고자 나선다
- 그리고는 가장 흥미 있어 보이고 쉬울 것처럼 보이는 문제들을 먼저 해결하려는 유혹을 참는다. 여기에 빠질 경우 막대한 경비와 시간을 낭비할 수 있다.

이것 저것을 조금씩 고치려 시도하는 것은 이 과정에서 일정한 연관관계나 차이점을 찾아내는 데 도움을 준다. 어떤 문제를 해결하고자 할 때 이 문제의 일부분을 조금씩 개선하려 할 경우 새로운 아이디어가 나올 수 있다. 문제 해결에 있어 이런 식의 실질적, 정신적 실험을 하려는 태도는 유용할 수 있다.

라이트형제는 둘 다 직접 손으로 뭔가를 만들고 고치는 것을 즐겨 했다. 이들 형제의 부친은 Milton Wright 목사로서 여러 곳을 여행 다니면서 집에 올 때 자식들에게 선물을 사들고 오곤 했다. 1878년 그가 장난감 헬리콥터를 선물로 사왔을 때 Wilbur (당시 11살)와 Orville(당시 7살)은 이에 홀딱 매료됐다. 이들은 늘 이 장난감만을 갖고 놀아 얼마 가지 않아 다 닳게 되고 이걸 가지고 여러 방식으로 고쳐 가면서 갖고 놀았다. 이런 식으로 어떤 물건이든 자신이 고치고자 하는 태도는 평생동안 계속되었다.

Wilbur와 Orville은 어떤 물건의 작동원리를 이해하기 위해 이것을 온통 해체시켜 놓고 다시 조립하는 것을 좋아했다. Wilbur가 14세가 되던 해 그와 10살짜리 동생은 목제 선반을 만들기로 했다. 이들은 그 후 인쇄기와 원시적 계산기, 타자기를 만들고 심지어 자신들 나름대로 껌까지 만들었다. 또 비행기 제작 프로젝트에 전념할 시기에 이들 형제는 비누곽과 곡물분쇄기의 샤프트를 이용해 풍동(風洞)을 제작하기까지 했다. 여기서 얻어진 공중 부양 데이터는 오늘날까지 그 정확성을 인정받고 있다.

무엇인가를 제대로 이해하고 그 기능을 개선하기 위해 끊임없이 실험하는 '땜장이 정신'(tinkering)은 다음 세 가지 유형으로 나뉜다.

1. 물리적 tinkering - 어떤 물건의 디자인을 더 나은 방향으로 개선하는 것이다. 라이트형제는 어떤 물건이든 언젠가는 필요할 것이라는 판단으로 작업실에 쌓아놓았다. 이들이 비행기 제작실험을 할 당시에도 자전거 살과 카바이드 깡통, 온갖 나사못과 부품으로 가득찬 박스를 바로 곁에 두고 작업을 했다. 이 같은 물건들은 tinkering을 하는 데 있어 반드시 필요한 것들이기도 하다.

2. 개념적 tinkering - 정신적으로 문제를 생각하고 해결책을 시각화 하는 것을 말한다. Orville은 고정 방향타 대신 가변 방향타라는 개념을 생각해내는데 바로 이런 개념적 tinkering을 사용했었다. 가변 방향타는 비행기의 방향을 결정해주는 중요한 부품으로서 비행기술의 중요한 진보를 의미했다.

3. 복합적 tinkering - 한 분야에서의 아이디어를 이것과는 완전히 다른 분야에 적용하는 것을 가리킨다. 예를 들어 Wilbur는 포장박스를 보고 박스의 아래와 위 부분이 비틀려졌을 때 어떤 식으로 움직이는 지에 착안했다. 그는 이 원리를 비행기에도 적용할 수 있을 것이라고 생각했다. 그는 결국 "날개 토션(wing torsioning)"이라는 개념을 개발해냈다. 즉 두 개의 고정 날개는 스트럿으로 연결이 되어 비행기를 지탱할 수 있을 만큼 충분한 힘을 제공하는 동시에 비행하는 데 필요한 유연성도 제공할 수 있게 한 것이다. 그로부터 100년이 지난 오늘날 항공기 제작 R&D에 수십억 달러가 지출되고 있음에도 옛날 라이트형제가 개발한 똑같은 원리가 지금까지도 적용이 되고 있다.

이런 원리를 조직에 적용하려면,

직원들간에 좀 바보스럽게 보여도 무방하다는 분위기를 만든다 - 예를 들어 연례 "엉뚱한 아이디어 공모전"을 개최하여 조직 내 누구든지 터무니 없는 아이디어를 내놓고 마음껏 웃고 즐기는 분위기를 조성한다.
틀에 박힌 '루틴'만을 수행하는 것을 지양한다 - 직원들이 매일 같은 일만 반복하는 것이 바람직한 것이 아님을 분명히 한다. 그런 대신 새로운 아이디어를 내놓는 직원들을 격려하고 북돋워주는 것이 필요하다.
직원들이 실험하는 것을 장려한다 - 점심시간을 이용하거나 정기 모임을 가져 직원들이 새로운 것들을 끊임없이 실험할 수 있도록 만든다.
가능한 한 여러 각도에서 사물을 바라볼 수 있도록 한다 - 그럼으로써 어떤 연관관계나 유사성, 차이점을 발견할 수 있게 되는 것이다. 한 가지 모범답안에만 만족하지 말고 가능한 많은 답을 찾을 수 있도록 한다.
'tinkering'을 할 수 있는 공간을 마련한다 - 직원들이 자신들의 손으로 뭔가를 만지고 실험할 수 있는 전용공간을 갖는 것이 바람직하다. 이들의 사고를 자극하기 위해 이 공간에 모든 종류의 물건들을 쌓아놓는 것도 필요하다.
직원들에게 먼저 실험을 해보고 그런 다음 질문을 던지는 태도를 갖도록 만든다 - 그런 식으로 할 경우 직원들은 자신의 직관을 더 신뢰하게 되고 정해진 규정이나 절차에는 별다른 신경을 쓰지 않게 된다.
사람들로 하여금 창조적으로 생각하고 호기심을 충족하도록 한다 - 자신들만의 독특한 관점을 주어진 문제에 적용하게 하고 그런 창조성을 건설적인 방향으로 쓸 수 있도록 만든다.

문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 언제나 남들이 생각하지 않는 방식으로 사고를 하는 것이다. 그러기 위해선 기존의 방침이나 전통, 개인적 경험과는 거리가 먼 경우의 가능성을 생각해내는 태도가 필요하다.

비행기 원형(原型)을 개발하는 사람들은 다음 두 가지 철학적으로 상이한 접근법을 채택했다.

1. 파워와 추진력을 중시하는 입장
- 이들은 파워와 추진력이 비행에서 가장 중요한 요소이고 다른 모든 요소들은 충분한 파워만 있으면 다 해결될 것이라고 봤다. 이들은 방향타를 위 또는 아래로 움직이면 이에 따라 비행기도 위 아래로 움직일 수 있을 것이라고 믿었다.

2. 컨트롤을 중시하는 입장
- 이들은 비행기의 조종과 컨트롤이 파워보다도 훨씬 더 중요하다고 생각했다. 이들은 비행에서 가장 중요한 요소가 안정적으로 컨트롤 될 수 있느냐 하는 것이라고 믿었다. 이들 가운데 어떤 사람들은 앞으로 비행의 안정성 확보를 위해 자동 통제 시스템이 개발되어야 한다고 주장했고 또 다른 사람들은(라이트형제도 포함해서) 컨트롤과 균형 유지를 위한 도구를 개발하여 파일럿이 이를 조종할 수 있도록 하는 것이 더 중요하다고 생각했다.

항공기술 발전의 초기 단계에 있던 당시에 3개 축을 중심으로 한 상하, 좌우, 앞뒤 운동을 컨트롤한다는 개념은 아주 새로운 것이었다. 자전거 제작과 글라이더 실험을 통한 경험을 많이 쌓았던 라이트형제는 비행에서 가장 중요한 요소가 파일럿에 컨트롤 기능을 제공하는 데 있다고 믿었다. 이들은 새들이 날갯짓을 하면서 나는 것을 보며 이와 같은 비행 개념을 어떻게 기계적으로 모방할 수 있을 지 고민했다.

그러다가 좋은 아이디어가 떠오른 것은 Wilbur가 포장박스의 튜브가 비틀려진 모양을 보고 여기에서 원재(圓材)로 나뉘어지는 방식의 양익(兩翼) 디자인을 생각해냈을 때였다. 이런 방식의 디자인은 비행기 동체에 충분한 지탱력을 제공할 뿐만 아니라 동시에 유연성도 줄 수 있었다.

조직 내에 좀더 활발한 창조적 사고의 분위기를 불어넣고 직원들이 모호한 상태를 포용하는 태도를 갖게 하기 위해서는,

쉬운 일만 하려는 태도를 버리고 어려운 과제에 도전하는 자세를 갖는다 - 경험이 없다는 이유로 회피하려 들지 않고 자신이 이해하지 못하는 문제를 해결해보려는 태도가 필요하다.
직원들이 적극적으로 탐구하고 그 과정에서 학습할 수 있도록 장려한다 - 창조적 과정에서 호기심의 중요성을 강조한다. 호기심은 비즈니스 성장의 원동력이 될 수 있으므로 직원들이 새로운 개념과 아이디어를 적극적으로 탐구하도록 격려한다.
좀더 폭 넓은 관점을 갖도록 한다 - 직원들이 거시적 및 미시적 관점에서 모든 가능성을 볼 수 있도록 만든다. 이들이 눈앞에 있는 자신의 이익에만 급급하지 않고 좀더 넓은 시야로 사물을 볼 수 있도록 한다.
모순적이거나 모호한 상황을 있는 그대로 받아들일 수 있도록 한다 - 일상적인 상식을 초월하는 아이디어가 가장 창조적일 수 있기 때문이다. 새로운 아이디어나 관행, 과정을 자극하려면 모순적 상황을 만드는 것이 필요하다.
조직의 리스크에 대한 내성(耐性)을 높인다 - 리스크를 지나치게 회피하려 들 경우 좋은 사업기회를 놓치는 경우가 많기 때문이다. 물론 위험성이 높은 상황은 반드시 피해야 하겠지만 받아들일 수 있을 정도의 리스크는 충분히 걸만한 가치가 있다.
불안정한 상황을 있는 그대로 받아들인다 - 장래에 가장 급격한 변화가 일어나는 분야는 현상유지가 전통을 뒤엎는 아이디어에 의해 대체되는 분야일 경우가 많다.
내가 갖고 있는 '환상'을 더욱 발전시킨다 - 때로 잠시 현실적인 사고방식을 버리고 이상적인 상황만을 생각하는 것도 생산적일 수 있다. 당장 실현되기 어렵다고 해서 어떤 아이디어를 쉽게 버려서는 안 된다. 세상은 언제든지 변화하기 때문이다.
현재 비즈니스와 무관한 분야에서 새로운 아이디어를 찾는다 - 한 분야에서 성공적으로 적용된 아이디어는 다른 분야에서도 적용될 가능성이 높기 때문이다. 어느 분야에서든 새로운 아이디어를 찾아야 한다.

한 마디로 기존 구조로부터 얻는 이점을 버리는 일 없이 비전통적인 방식을 생각해보라는 것이다. 비즈니스나 개인 생활에서 불안정성을 완전히 제거하는 대신 이것으로부터 교훈을 얻고 뭔가 내게 도움이 되도록 만드는 것이 중요하다.

문제를 해결하기 위해서는 좋은 아이디어를 많이 갖고 있어야 하며 또 그러려면 끊임없이 새로운 것을 배워나가는 수밖에 없다. 따라서 계속 앞으로 나아가기 위한 유일한 방법은 평생 학습을 하는 것이다.

Wilbur와 Orville은 자신의 부모들이 독서를 많이 하고 그로부터 스스로의 의견을 형성해 나가는 것에 영향을 많이 받았다. 이들은 집에는 책으로 가득찬 두 개의 도서관이 있었다. Wright 형제는 비행에 관한 한 전 세계의 선구자들이 쓴 책들을 모두 탐독하기 시작했다. 그 중에는 글라이더 비행 실험에 성공했던 독일의 엔지니어 Otto Lilienthal 등이 있었다.

Wilbur는 비행에 대한 서적 정보를 얻기 위해 워싱턴에 있는 Smithsonian Institution에 편지를 쓰기도 했다. 이들은 또 비행과 관련된 다른 분야에 대해서도 공부했다. 예를 들어 Wright 형제는 비행기 프로펠러를 개발할 당시 선박 프로펠러 제작에 대해 해양 공학자들이 쓴 책을 열심히 읽기도 했다. 이들은 무슨 일을 시작할 때면 아무 것도 없는 상태에서 출발하는 일 없이 항상 다른 사람들의 저작물을 읽는 것부터 출발하곤 했다.

Wilbur와 Orville은 독서를 통해서 정보를 얻는 데 익숙했을 뿐만 아니라 일상생활 가운데서도 꼼꼼히 관찰하는 데 뛰어난 능력을 발휘했다. 이들은 하늘을 나는 새들을 몇 시간이나 관찰했고 이를 통해 자신들이 만들던 비행기가 안정적인 상태를 되찾기 위해 어떻게 움직여야 할지 알아냈다. 당시 사람들은 제대로 관찰력을 갖지 못했거나 아니면 충분히 관심을 기울이지 않았기 때문에 비행의 그런 미묘한 차이를 도저히 깨달을 수 없었다. 라이트형제는 또 그런 지식, 구체적인 결과를 실행으로 옮기는 데도 남들이 따라올 수 없는 뛰어난 능력을 보였다.

지속적 학습을 조직 경쟁전략의 일부로 만들기 위해서는,

개인들의 학습 습관에 자극을 준다

학습을 업무의 중요한 부분으로 삼도록 전직원들에게 권장한다. 이들에게 세미나나 워크숍에 참석하는 데 장려금을 지급하고 참석기간 중에 유급휴가를 제공한다. 사람들이 새로운 지식을 배우는 것을 습관으로 삼도록 만든다.

사람들의 지식 저변을 계속 업데이트 할 수 있도록 한다

자신들의 전문영역과 관련되는 협회나 단체에 가입하도록 하고 각종 교육 프로그램을 수강하도록 권장한다.

직원들이 언제나 호기심을 갖도록 한다

호기심이야말로 뭔가 새로운 것을 가져오는 요인이다. 현재의 업무과정이나 제품에 대해 직원이 갖고 있던 호기심이 완전히 새로운 아이디어나 제품을 창조하는 계기를 만드는 경우도 얼마든지 있다.

주어진 토픽에 대해 대충 훑어보는 대신 항상 정독하는 습관을 가진다

뭔가 새로운 통찰력을 얻기 위해서는 주어진 분야에 대해 완전히 이해하고 있는 것이 필요하다. 이 분야에 대해 전문지식을 얻기 위해 다양한 관점에서 이를 설명하는 몇 권의 책을 읽도록 한다. 또 이 분야에 대해 진정으로 전문가가 되려면 상세한 내용까지 꿰뚫고 있어야 한다.

조직의 학습 프로그램을 각 개인의 스타일과 선호방식에 따라 맞춰나간다

어떤 사람은 직접 실험을 하면서 배우기 좋아하고 또 어떤 사람은 이론적 개념을 배울 때 학습효율이 더 높아지기 때문이다. 각 사람들이 결과를 성취할 때 어떤 방법을 쓰는가에 관심을 두기보다는 오히려 각 개인의 창조적 결과물을 더 중시할 필요가 있다. 광범위한 분야에 걸친 학습 기회를 만들고 후원하며, 이 가운데서 각자가 원하는 것을 자유롭게 선택할 수 있도록 하는 것이 중요하다.

'실패'의 개념을 재정립한다

실패란 가장 생산적인 학습 경험이기 때문이다. 사람들이 자신의 실패에 대해 남을 탓하기보다는 이를 분석하고 교훈을 얻을 수 있다면 이보다 더 좋은 학습은 어디에서도 찾을 수 없다.

주위에서 발생하는 모든 일들에 대해 질문을 던진다

그런 식으로 질문을 던지고 해답을 찾아나가는 과정에서 조직의 문제해결 능력은 향상되기 마련이다. 그래서 호기심을 표현하는 것이 자연스러운 분위기를 만드는 데 중요하다.

회사의 도서관 시설을 재정비한다

이는 새로운 정보를 얻는 일차적인 원천이기 때문에 잘 정비할 필요가 있다. 정보를 찾는 데 많은 도움을 주도록 조직되어 있는 도서관은 아무리 인터넷이 발달됐다 하더라도 책이나 학술지, 잡지 등을 직접 읽을 수 있는 장소라는 면에서 여전히 최고의 정보 원천이라 할 수 있다.

정규교육만 받으면 교육은 끝났다고 생각하는 사람보다는 학습을 평생 해야 한다는 책임감을 가진 사람을 더 많이 채용한다

생존을 위해서는 언제나 새로운 것을 배울 필요가 있기 때문이다. 매년 같은 것을 반복하는 사람보다는 언제나 새로운 것에 도전하는 사람을 조직 내에 두는 것이 훨씬 더 이롭다.

문제를 해결하는 가장 빠르고 효율적인 방법은 계획 없이 허둥지둥 서두르는 일을 피하는 데 있다. 그런 대신 해결책을 찾아내기 위해 꼼꼼하게 사물을 분석하는 것이 훨씬 더 나은 방법이다. 역설적으로 일을 침착하고 꼼꼼하게 해내는 것은 문제를 해결하는 가장 좋은 방법일 뿐만 아니라 가장 빠른 방법이기도 하다.

Wilbur와 Orville은 비행기를 개발하는 데 있어 둘 다 상당히 주도면밀함을 보였다. 이들은 공기보다 더 무거운 기계를 하늘로 날려보려다가 실패를 하고 큰 손해를 봤던 수많은 유능한 선배들이 있었다는 사실을 잘 알고 있었다. 이들 선구자들은 모두 시행착오를 통해 문제를 해결하려 들었다는 데 공통점이 있었다. 즉 우선 비행기를 하늘에 날려놓고서 다른 문제는 그 다음에 생각해보자는 것이었다. 그런 반면 라이트형제는 실험 비행을 하기 전에 발생할 수 있는 모든 문제를 이해하려고 노력했다.

라이트형제는 자신들의 개발계획에 대해 다음 3가지 목표를 세웠다.
1. 시간을 효율적으로 사용한다 - 개발 프로그램 비용을 자비로 충당했기 때문에 이는 상당히 중요한 목표였다. 다행스럽게도 자신들이 운영하던 자전거 사업은 계절을 많이 타기 때문에 겨울철에 비행기 개발 작업에 많은 시간을 할애할 수 있었다.

2. 돈을 효율적으로 쓴다 - 무슨 일을 할 때 여러 차례 시도하는 것보다는 한 번 시도해서 성공하는 것이 훨씬 더 비용이 적게 들어가기 때문이었다. Wilbur와 Orville은 실물 모형의 디자인을 변경시키는 것보다는 설계도면 상으로 변경을 가하는 것이 훨씬 비용이 적게 든다는 사실도 잘 알고 있었다.

3. 개인 안전을 무엇보다도 우선으로 생각한다 - 비행기 개발의 초기 선구자들이 부주의나 자신을 과신한 나머지 위험한 행동을 하다가 목숨을 잃은 경우를 많이 봤기 때문에 이들은 어떤 문제가 해결될 때까지는 절대로 실제 비행을 하지 않는다는 원칙을 갖고 있었다.

이런 목표를 세워놓고 라이트형제는 비행기 개발 계획을 주도면밀하게 진행시켜 나갔다.

이들은 도전과제를 다음과 같이 세워놓는 것으로 준비 작업을 시작했다. 즉 "균형이 잡히고 컨트롤을 확보할 수 있는 상태에서 비행을 하는 것"이 그들의 과제였다. 이전의 비행기 선구자들은 그저 나는 데만 관심을 뒀을 뿐이었다. 반면 라이트형제는 미리 만반의 준비를 갖추고 비행기가 공중을 날 경우 어떤 일이 발생할지 생각해 뒀다.
라이트형제는 모든 지엽적인 문제까지 관심을 기울여 나중에 가서 불필요하게 비용이 발생하는 일을 사전에 방지했다.
Wilbur와 Orville은 복잡한 문제를 다수의 부분으로 나눠서 각각의 부분을 별개의 문제로 간주하고 해결에 나섰다. 이런 방법은 과거의 선구자들이 모든 일을 대충 처리하고 주어진 목표에만 집착했던 것과는 좋은 대조를 이루는 것이었다.
라이트형제는 실험 결과를 상세하게 적어놓은 기록을 남겨놓았다. 예를 들어 1901년 200회에 걸친 글라이더 비행 경험에 대해 Wright 형제는 비행시간, 비행거리, 비행각도 등 모든 관련 자료를 기록했다. 이 자료를 통해 이들은 선구자들이 사용하던 기압 통계표가 모두 잘못된 것이었음을 밝혀냈다. 라이트형제는 좀더 정확한 비행 자료를 만들어내기 위해 풍동(風洞)을 만들고 이를 통해서 정확한 자료를 구해낼 수 있었다.

지난 수백 년에 걸쳐 많은 사람이 비행기를 발명하려다가 실패로 끝났음에도 불구하고 Wilbur와 Orville은 그 목표를 단 55개월만에 그것도 파트타임으로 발명작업을 통해서 성취할 수 있었다. 게다가 이들이 비행기를 만드는 데 사용한 소재는 수백 년 전부터 얼마든지 구할 수 있었던 것들이었음에도 아무도 라이트형제와 같은 개가를 올리지 못했다. 이는 결국 이들 형제가 얼마나 주도면밀하게 계획을 세우고 일을 진행했던가를 보여주는 것이다.

회사의 개발 프로젝트에서 그런 꼼꼼함을 보일 수 있으려면,
정확하게 일을 하겠다는 분명한 결의를 보인다 - 처음에 부정확한 가정 하에 일을 했다가 실패를 보지말고 한 번에 성공할 수 있도록 기초 연구를 제대로 해놓는다.
속도와 정확성은 비례한다 - 꼼꼼하게 일을 진행한다고 해서 절대로 오랜 시간이 걸리지 않는다. 그 반대로 장기적으로 꼼꼼한 것이야말로 가장 빠르게 일을 진행하는 방법이다.
기록을 아주 상세하게 적는다 - 그리고 나중에 이 기록 분석을 통해 새로운 통찰력을 얻을 수 있도록 한다.
두 번 측정하고 한 번만 절단하도록 한다 - 실수에 따른 손실을 극소화하기 위해 지켜야 할 원칙이다.
일지를 쓴다 - 각 중요한 변화가 발생한 일자를 계속 적어내려 간다. 이런 감사 기록은 나중에 누군가가 내 프로젝트에 문제를 제기할 경우 변론자료로 중요하게 쓰일 수 있다.
문제를 작은 부분으로 나눠서 분석한다 - 큰 문제를 작은 부분으로 나눠서 생각하면 해결책이 더 쉽게 나올 수 있다.
직원들에게 매사 꼼꼼하도록 요구한다 - 이런 태도는 결국 아이디어를 실제 상품으로 실현하는 데 도움이 된다.
점진적 개선을 하는 데 게을리 하지 않는다 - 언제나 도약적인 발전만을 기대하는 것보다는 그것이 더 현명한 태도다.
다음 행동을 취함으로써 확고한 기초를 세운다.

문제를 정확하게 정의 내린다.
해결책을 찾아내기 위해 필요한 것이 무엇인지 밝힌다.
여기에 필요한 자원을 확보하기 위해 계획을 세운다.

문제를 해결하는 데 있어 집단적으로 나설 경우 다음 5가지 요소가 충족된다면 그 결과물은 기하급수적으로 증가할 수 있다.
1. 그룹 구성원들 사이의 높은 신뢰
2. 모든 구성원이 같은 정도의 노력을 기울인다.
3. 참여자 모두가 이 노력을 통해서 공평한 이익을 얻을 수 있다.
4. 모든 구성원이 정보를 입수하는 데 차별을 당하지 않는다.
5. 프로젝트 성공 시 그 명예를 얻는 것도 전 구성원이 똑같이 나눠 가질 수 있다.

팀 운영의 효율성을 높이기 위해서는 위의 요소를 모두 구비하는 것이 중요하다.

Wilbur와 Orville은 팀워크에서 누구도 부럽지 않았다. 이들은 비행에 대한 정열에 있어서 서로 뒤지지 않을 정도였다. 두 사람은 공동의 목표 성취를 위해 각자의 성격 궁합을 아주 잘 맞춰나갔다. 이들은 막대한 자금지원을 받던 다른 개발팀들이 도저히 수행하지 못했던 대발명을 끝내 성취할 수 있었다.

상승(相乘)효과의 개념은 단순한 팀워크 이상의 의미를 갖는다. 상승효과란 개별 팀 구성원이 각자 일해서 얻을 수 있는 것보다 팀이 함께 일해서 훨씬 더 많은 것을 성취해낼 수 있음을 의미한다. 이는 팀 내에 신뢰와 노력, 공평한 노력의 대가, 정보, 명예가 똑같이 돌아간다는 것이 제대로 인지되어 있을 때 발생할 수 있다.

이런 상승효과의 개념을 활용하여 조직의 팀워크를 높이기 위해서는,

좋은 아이디어에 대해 성의 있게 듣는 자세를 보인다 - 그런 아이디어가 고위임원에 의해 제시됐건 아니면 말단직원에 의해 나왔건 관계없이 관심과 성의를 보일 수 있어야 한다.
다양성을 적극 활용한다 - 조직의 창조적 능력을 향상시키기 위해선 다양성 확보가 필요하다. 구성원들 간의 차이는 잘 관리되기만 한다면 아주 생산적인 조건일 수 있다.
모든 제한요인을 제거해나간다 - 조직 내에서 발생할 수 있는 공식, 비공식적 규정과 제한을 없애고 직원들이 자유스럽게 회사의 발전에 공헌할 수 있도록 만든다.
일이 잘 진행될 때 그 공을 같이 나눈다 - 그럴 경우 모든 사람이 공평하게 공을 나누는 것이 필요하다. 이미 유능한 직원으로 인정된 사람에게만 공이 돌아가게 하는 것보다는 팀 내 모든 사람이 칭찬받을 수 있도록 하는 게 더 효과적이다.
결과에 대해 구성원 모두가 책임지도록 만든다 - 사람들이 일을 하도록 강요받는 것이 아니라 책임감에 의해 일할 수 있도록 한다.
누구나 정보를 입수할 수 있도록 분위기를 조성한다 - 팀 내 모든 구성원이 모든 정보를 공유할 수 있게 하는 것이 필요하다.
신뢰 관계를 형성한다 - 서로의 말을 주의 깊게 듣고 약속한 것은 반드시 지키는 태도를 보임으로써 신뢰가 형성될 수 있다.
"나/우리"를 사용하는 빈도 비율이 어떻게 변화하는 지 주시한다 - 일반적으로 개인의 성취를 언급할 때 '나'를 내세우는 데는 아무런 문제를 느끼지 않는다. 그런 반면 부정적인 결과가 나왔을 때는 '우리'라는 말을 쓰곤 한다. 그런 식으로 "나/우리"를 쓰는 비율을 주의 깊게 주시하여 조직의 팀이 모든 사람의 공헌을 최대한 반영하고 있는지 알 수 있을 것이다.

Wilbur와 Orville은 자신들이 열정을 갖고 있던 일에 모든 노력을 기울인 덕택으로 눈부신 성과를 거둘 수 있었다. 이런 식으로 열정은 개발 프로젝트에 없어선 안될 에너지의 원천이 된다. 열정은 다음의 일들을 할 수 있게 만든다.
초기 단계에서 발생할 수 있는 장애요인을 극복하고 목표 성취에 한 걸음 더 다가가게 만든다.
주위 사람들의 부정적인 평가를 무시할 수 있게 한다.
생계를 위해 잠시 다른 일을 할 때도 원래의 목표에서 벗어나지 않게 만든다.
프로젝트에 경이로울 정도의 정신적, 육체적 에너지를 발휘하게 해준다.
자신들의 관심을 구체적인 행동으로 옮기게 한다.
과거의 실패에 너무 좌절하지 않고 언제나 미래지향적인 태도를 갖게 한다.
다른 사람들에게도 그런 열정을 전염시킨다.
문제를 장애물로 생각하지 않고 오히려 기회로 여기게 한다.
결과에 관계없이 그 과정 자체를 즐기게 한다.

라이트형제는 열정을 갖고 노력하여 끝내 성공을 거둔 모범사례라고 할 수 있으며 오늘날 조직들은 여기에서 중요한 교훈을 얻을 수 있다. 이들은 개발 프로젝트를 진행하는 데 있어 다음의 태도를 취한다면 훨씬 높은 효과를 거둘 수 있다.
겉보기에 아주 그럴듯한 야심에 찬 목표를 설정한다 - 기회가 있을 때마다 이 목표에 근거한 비전을 사람들에게 보여준다.
상상력을 동원하여 실현하길 원하는 결과를 형상화 시킨다.
다음과 같은 단순한 표준에 근거하여 결정을 내린다. 즉 "이것이 우리의 목표에 더 가까워지도록 만드는가 아니면 그 반대인가?"
모든 일을 사전에 계획한다 - 열정이 구체적인 행동으로 실현될 수 있도록 한다.
사람들 각자의 열정이 무엇인지 깨닫게 만든다 - 각자의 열정이 실현될 경우 어떤 상황에 처하게 될지 스스로 생각해보게끔 한다.
때로 사람들에게 재충전의 기회를 부여하고 자신이 원래 가졌던 열정에 불을 다시 한번 지필 수 있도록 한다.
자신이 갖고 있는 열정이 얼마나 실현 가능성이 있는지 생각해보도록 만든다.

저자소개

Mark Eppler

리더십과 경영, 커뮤니케이션 분야에 대한 세미나 강연을 주업으로 하는 전문가다. 그는 Indiana University를 졸업하고 대학 강사를 역임하다가 전자부품 제조회사 CEO를 포함하여 다수 기업의 마케팅 분야 임원으로 20년 이상 근무했었다. 저서로는 「Management Mess-Ups」 등이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.markeppler.com이다.