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| 사회/경제/문화/Trend |
사회나 문화, 경제, 경향 등에 관련된 자료나 의견, 비평의 공간입니다. |
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How
Great Decisions Get Made
- 해결하기 어려운 문제에 대해 쉽게
합의에 도달하는 10가지 방법
저 자 : Don Maruska
발 행 : AMACOM
정 가 : $21.95
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MAIN IDEA
대부분의 의사결정은 두려움에 가득찬 분위기에서 내려지는 경우가 많다.
즉 일반 직원들이 상사 의견에 대해 거슬리거나 반대 의견을 표명하길 두려워하는 가운데 의사결정이 이루어진다는 것이다. 그런 두려움은 좋은
아이디어가 나오는 것을 가로막고 어려운 문제 해결에 있어 더 힘들게 만든다.
두려움의 반대는 희망이다. 희망에 찬 분위기 속에서는
팀워크가 형성되고 팀 구성원들 사이에서 "뭘 해야 할까?"라기 보다는 "우리가 하고 싶어하는 일을 어떻게 하면 성취할 수 있을까?"를 더
생각하게 만든다. 또 상사가 내린 결정을 놓고 사후에 이렇다 저렇다 비판하기보다는 팀 전체가 협력하여 중대한 의사결정을 내리는 데 초점을 맞추게
한다.
중대한 의사결정을 내리는 데 있어 가장 필요한 것은 팀 구성원들이 좋은 결과를 낼 수 있도록 힘을 합칠 수 있는 분위기를
만드는 데 있다. 훌륭한 의사결정은 사람들로부터 최고의 능력을 이끌어내며 이들이 기적을 만들어내도록 자극한다. 원활하게 의사결정을 내릴 수 있는
분위기를 조성하기 위해서는 의사결정 과정을 좀더 체계화하고 투명성을 높이는 것이 필요하다. 이는 아래 10단계 과정으로 나눠 좀더 구체적으로
설명될 수 있다. 이들 10단계는 10년이 넘는 기간동안 포춘 500대 기업들과 고속성장 기업들이 직접 적용하여 성공을 거뒀던 기법이다.
이 10단계 과정을 적용한 다음 6개 전략을 활용하여 조직에서 중대한 의사결정이 내려지는 데 방해물로 작용하는 요인들을 제거할 수
있다.
중요한 결정을 내릴 때 소그룹을 조직하여 모든 책임을 위임하는 것보다는 조직 내 모든 사람들을 의사결정 과정에
참여시키는 것이 더 효과적이다. 다양한 아이디어가 제기되는 활발한 분위기가 만들어질 때 의사결정 과정은 강화될 수 있다.
언뜻 보기에 의사결정을 내릴 때 다수의 사람들을 참여시키는 것은 너무 시간 낭비인 것 같고 통제가 어려울 것이라는
판단 때문에 바람직하지 않다고 생각되는 경우가 많다. 그러나 실제로 어떤 문제에 대한 해결책은 언제나 고위 매니저나 컨설턴트로부터 나오는 것은
아니다. 오히려 중요한 변화는 매일 같이 실제 문제와 부딪치는 일선 직원들로부터 나오는 경우가 많다. 그런 사실을 감안할 때 처음부터 의사결정
과정에 모든 사람들을 개입시키고 해결책을 찾는 데 가급적 많은 수의 사람을 확보하는 것이 바람직하다.
그렇게 하기 위해서는,
- 이해 관계자들 모두가 해결책을 찾는 데 노력할 수 있도록 하고 다른 사람들의 의견을 존중한다.
- 한 사람도 따돌리는 일이 없어야 모든 사람들의 동의를 얻고 힘을 합쳐 문제 해결책을 찾아낼 수 있다.
- 누군가가 회의에 참석할 수 없을 경우 그 사람이 있는 곳에서 회의를 진행한다. 회의에 참석하지 않는 사람들에
대해 주시하고 이들의 의견을 주의 깊게 경청하도록 한다.
- 모든 사람들을 의사결정 과정에 참여시켜 사람들의 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 팀 구성원들 사이에 강한 연대감을
형성할 수 있게 한다.
제1단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1. 작업장 내의 문제를 해결하려는 목적으로
회의를 소집하고 이 결정에 의해 어떤 식으로든 영향을 받는 모든 사람들에게 회의에 참석하도록 요청한다.
2. 그런 다음 주어진
문제에 대해 해결책이 될 만한 아이디어를 제시할 수 있는 사람은 누구든 회의에 초청한다.
3. 문제에 대해 새로운 통찰력을 갖고
있거나 다른 각도에서 문제를 보는 사람이 있다면 이 사람도 회의에 참석하도록 요청한다.
4. 회의를 진행할 때 회의 참석자 모두가
의견을 발표하여 주체의식을 가질 수 있도록 한다. 누가 아이디어를 내놓는지가 중요한 것이 아니라 아이디어 자체의 좋고 나쁨에 따라 그 중요성을
판단한다.
해결책에 대해서 의논을 하기 전에 회의 참가자 전원이 그런 노력으로 인해 어떤 결과를 내기 원하는지, 그리고 그것이
왜 중요한지 서로 얘기하도록 한다. 그럼으로써 참가자 전원이 자신의 영역 지키기에만 골몰하지 않고 해결책을 찾는 데 모든 초점을 맞출 수 있게
된다.
회의 과정에 활기를 불어넣기 위해 회의 참가자 각자에게 있어 해결책이 어떤 의미를 가질 것인지 토론하는 것이
필요하다. 자신들이 생각하는 바를 솔직하게 털어놓음에 따라 어떤 것이 잠재적인 문제가 될 것인지 짐작할 수 있게 된다. 이는 또한 모든 사람이
어느 수준에서 목표를 이루려면 일정한 타협과 양보가 필요하다는 것을 깨닫게 만든다.
그렇게 하기 위해서는,
- 옳은 것이든 잘못된 것이든 선입관을 없애기 위해 토론을 하는 상대방들과 서로 깊이 있는 얘기를 나눈다.
- 차이점보다는 성공을 위한 희망에 대해 더 많이 얘기를 나누면서 토론자들 간의 이해를 조정해 나간다. 이는
팀워크가 형성되는 토대가 될 수 있다.
- 성공적인 해결책을 찾아나가는 것이 왜 중요한지에 대한 사람들의 의견을 통해 전에는 잘 드러나지 않았던 해결책이
나올 수 있다.
- 공통의 결과와 기대에 초점을 맞추게 되면 누가 토론에서 주도적 역할을 맡고 있는지가 별로 중요하지 않게 된다.
다수의 그룹 참가자들이 서로를 좀더 잘 이해할 수 있게 됨에 따라 신뢰가 형성될 수 있다.
- 두려움을 떨치고 각 문제에서 긍정적인 측면에 초점을 더 맞춘다. 사람들이 해결책을 찾는 데 더 초점을 맞추게
되면 문제는 장애물이 되기보다는 성공에 대한 자극제가 될 수 있다.
- 사람들이 두려움이 아닌, 이미 희망을 선택한 것에 감사하도록 만든다.
제 2단계를 행동에
옮기기 위해서는,
1. 회의 참가자들에게 해결책에 대해 갖고 있는 모든 희망과 포부를 적어보도록 요청한다.
2. 공통부분을 가장 적게 갖고 있는 사람들을 두 명씩 짝지어 놓고 서로의 희망과 포부를 토론하도록 만든다. 이들에게 지금은
논쟁을 벌일 때가 아니라 오히려 남의 말을 듣고 이해하는 좋은 기회임을 설명한다.
3. 그룹 전체에 대해 적어놓은 희망과 포부의
공통적 테마가 무엇인지 알린다. 관계, 결과, 보상 같은 테마가 반드시 나타나게 될 것이다.
4. 각 참여자가 전체 그룹 공통의
희망에 대해 뜻을 같이 하는지 확인하고 상호 이해의 분위기를 조성한다.
5. 이 다음에 회의를 재소집할 필요가 있다면 그때마다
전체 그룹이 공유해야 할 희망 사항이 무엇인지 반복해야 한다.
6. 토론 결과가 무엇이 되어야 한다고 미리 결정해서는 안 된다.
그 대신 뭔가 좋은 결과가 나올 것이라는 믿음을 갖고 토론이 어느 방향으로 흐르든 그냥 내버려 둔다. 대개 토론에서 최종적으로 나오는 결과는
기대했던 것보다 더 나을 수 있다.
7. 토론했던 공통의 희망 사항과 포부를 적는다. 이 내용은 사후 단계에서 기회를 평가하고
그룹의 진전상황을 파악하는 데 도움이 될 수 있다.
주어진 문제에 대한 해결책을 찾아내기 전에 시간을 들여서 진짜 중요한 이슈가 무엇인지 내가 제대로 이해하고 있는지
알아본다. 그렇게 하면 대부분의 사람들이 진짜 이슈가 무엇인지도 파악하지 않은 채 문제해결 단계에 직접 뛰어들고 있다는 사실을 실감할 수 있을
것이다.
많은 연구결과에 따르면 그룹에서 핵심 이슈를 찾아내는 확률이 50% 전후에 머문다고 한다. 아주 좋은
해결책이 제시됐을 때 조차도 사람들이 이에 만족하지 않기 때문에 갑갑한 느낌을 갖게 된다. 그래서 시간을 들여 진짜 이슈가 무엇인지 언급하길
회피하고 나중에 가서 회의 때마다 이를 되짚는 것보다는 회의 초부터 얘기하는 것이 오히려 더 경제적이다.
그렇게 하기 위해서는,
- 사람들이 얘기하는 배후에 무슨 동기가 있는지 생각해본다. 사람들이 왜 그런 얘기를 하는지 알아보고 그것의
문제점을 발견해 낸다.
- 사람들이 하는 말을 내용뿐 아니라 이들의 감정까지도 포착하고자 노력한다.
- 사람들의 얘기를 내가 제대로 이해했는지 확인하기 위해 때로 이를 정리해서 얘기하는 식으로 동의를 구한다. 이는
나의 이해 정도를 확인하는 데도 유용할 뿐만 아니라 사람들이 마음을 열고 더 많은 정보를 주도록 만드는 데도 도움이 될 수 있다.
- 가능하다면 생각과 아이디어를 차트, 스케치 같이 구체적인 형태로 옮길 수 있도록 한다. 이런 방식은 토론을
더욱 자극할 수 있다.
- 핵심 이슈가 전면에 드러나도록 하기 위해 시간을 들여 상대방의 말을 경청한다.
제 3단계를
행동에 옮기기 위해서는,
1. 문제를 해결하기 전에 시간을 들여서 진짜 문제가 무엇인지 알려고 노력한다.
2. 모든 회의 참가자들에게 자신의 감정을 자유롭게 표현하도록 요청하고 방해받는 일 없이 솔직하게 털어놓을 수 있는 기회를
부여한다.
3. "내가 생각하기엔..." "당신이 얘기한 걸 종합해 볼 때 나는 이렇게 생각하네" 등등 내 개인적인 판단을
표현하는 것을 자제한다.
4. 사람들이 하는 얘기에 대해 뭔가 반론을 제기하거나 옳다 그르다 판단을 내리지 않고 이들이 있는
그대로의 생각을 표현할 수 있는 분위기를 만든다.
5. 내가 들은 바에 대해 내 의견을 덧붙이지 않고 있는 그대로 남들에게
전달한다.
6. 그룹 토론에서 모든 참가자들이 순서대로 얘기할 때 남이 얘기하는 동안 자신이 할 말을 준비하느라 상대방의 말을
듣지 않는 일을 방지하기 위해 각 토론자가 전 사람의 얘기를 요약하여 말하도록 시킨다.
7. 내가 상대방의 말을 제대로 반영하여
요약하고 있는지 때때로 사람들에게 묻는다. 만약 제대로 전달하지 못했다면 상대방이 이를 정정할 기회를 가지도록 한다.
8. 회의
진행을 계속하기 전에 강조해야 할 중요 이슈를 한번 더 반복 정리하고 넘어간다.
어떤 의사결정을 내리기 전에 주어진 옵션이 많을수록 더 바람직하다. 이런 사실을 염두에 두고서 어떤 결정을 내리기
전에 잠시 시간을 내어 주어진 옵션을 더 추가할 수 있을지 생각해야 한다. 이런 노력은 그 자체로 충분한 가치가 있다.
이를 실행에 옮기는 좋은 방법은 모든 해결책에 대한 옵션을 종이에 쓴 다음 이를 벽에다 붙여놓는 것이다. 그런 다음
아이디어를 큰 유형으로 분류하고 이들에 대해 토론을 한다. 그럼으로써 옵션에 대한 토론을 더욱 활발하게 하고 의사결정 과정을 좀더 구체적인
것으로 만들 수 있다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 여러 옵션을 설명할 때는 내가 선호하는 옵션만을 적극적으로 홍보하지 말고 모든 옵션에 대해 공평한 기회를
준다.
- 예를 들어 아이디어를 시스템화 한다든가, 롤플레잉이나 현장에 직접 답사 등 아이디어를 구체화할 수 있는 방법을
실천에 옮긴다. 이런 방식은 새로운 사고를 자극할 수 있다.
- 큰 그림을 보고자 노력하고 다른 분야에서 성공적으로 적용됐던 아이디어를 응용할 수 있는지 알아본다.
- 각 도전을 새로운 단계로 접어드는 기회로 간주하고 전에 시도되지 않았던 옵션의 적용 가능성을 생각해본다.
사람들이 전례에 사로잡히지 않았을 경우 이런 방식은 도움이 될 수 있다.
제 4단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1. 새로운 옵션을 내놓게 하는데 어떤 수단을 사용하든지 아이디어에 대한 토론을 자극할 수 있는 것이라면 무엇이든
활용한다.
2. 그룹 구성원 전체를 모아 놓고 한 사람 당 한 옵션을 내놓도록 한다.
3. 이 단계에서는 각 옵션에
대한 논쟁을 피한다. 그런 대신 가능한 한 많은 옵션을 내놓을 수 있도록 장려한다.
4. 논리적인 사고만을 강조할 필요 없이 때로
창조성과 직관에 근거한 옵션을 내놓는 유연성을 발휘한다.
5. 합리적인 한도 내에서 가능성의 영역을 계속 넓혀 나간다.
6. 좀더 연구와 분석이 필요하다고 판단되는 소수의 아이디어를 선정함으로써 이 단계를 끝낸다. 이들 옵션과 다른 리스크가 높은
옵션들을 비교하여 선정한 옵션의 실현 가능성을 가늠한다.
각 옵션에 대한 정보를 수집하는 것만으로 그쳐서는 안 된다. 그런 대신 각 옵션을 통해 무엇을 성취할 수 있을지
주안점으로 두고 옵션 검토를 해야 한다. 그것을 통해 같은 내용을 검토하는 과정을 반복하지 않고 필요한 정보를 수집하여 올바른 의사결정을 내릴
수 있게 되는 것이다.
그룹 전체의 희망과 포부는 주어진 옵션에 대한 정확한 분석이 이루어질 수 있는 가장 중요한
핵심이 된다. 희망과 포부를 앞세움으로써 일상적으로 나타날 수 있는 대립적인 관계(예를 들어 경리부에서 마케팅 예산이 너무 높게 잡혔다고
생각하는 것 등)는 해소될 수 있다. 그렇게 될 경우 모든 사람들은 주어진 문제에 대해 효과적인 해결책을 찾아내어 실행에 옮기는 처음의 초점을
잃지 않을 수 있다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 그룹 구성원 공동의 희망을 각 옵션에 대한 정보를 수집하고 도움이 되지 않는 데이터를 걸러내는 일종의 잣대로
활용한다.
- 소그룹들로 하여금 정확한 정보를 수집하여 발표할 수 있도록 한다. 그러나 이 단계에서 어떠한 결론을 내리는
것은 회피하도록 하여 편견에 의해 객관적 정보를 왜곡하는 가능성을 배제한다.
- 경험이 공유될 수 있도록 분위기를 조장한다. 사람들이 사실을 수집하는 데 협력할 경우 이들은 주어진 이슈에
대해 다른 사람들이 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있게 된다. 그런 상호 이해는 좀더 신뢰성 높은 의사결정이 나오게 하는데 도움이 된다.
제 5단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1. 정보를 수집하는 데 있어 다음과 같은 질문을 던진다.
즉 "이 문제를 해결함으로써 우리에게 어떤 이득이 돌아오는가? 그리고 왜 그런가?" 각 옵션이 내 희망과 포부와 일치하는지 알아보기 위해 다음과
같은 간단한 표를 작성한다.
2.
참가자들이 자신들이 좋아하는 옵션만을 선택하는 일이 없도록 한다. 그런 대신 사고를 창조적으로 할 수 있도록 분위기를 만든다. 사람들이 정보를
수집하는 데 있어 희망을 부수적으로 필요한 도구로 삼지 말고 이를 기본 원리로 삼을 수 있어야 한다.
3. 정보 수집을 자신의
자존심을 높일 목적으로 하지 말고 일종의 학습기회로 간주한다. 팀 내에 마케팅 담당자에게 모든 정보수집 일을 맡길 것이 아니라 여러 부서
사람들에게 일을 맡기도록 한다. 신선한 사고를 이끌어 내기 위해 전문영역 바깥에 있는 사람들도 적극 영입한다.
4. 과거에 비슷한
희망을 갖고 있던 팀이 어떤 실적을 올렸는지 알아본다. 과거에 저질렀던 실수로부터 교훈을 얻을 수 있다면 과거의 실패를 반복하지 않을 수 있다.
5. 주어진 문제에 초점을 맞추되 과도한 신경을 써서는 안 된다. 일차적인 의사결정을 내리는 데 충분한 정보를 수집해야 하지만
너무 많은 정보를 얻어서 혼란을 초래하는 일은 피해야 한다.
논쟁을 회피하기 위해 각 옵션에 대해 한 사람 당 긍정적인 면과 부정적인 면 각 한 가지씩을 얘기하도록 한다. 그렇게
함으로써 모든 사람들은 주어진 문제에 대해 왜 그래야 하는지에 대해 끊임없이 논쟁을 벌이지 않고 무엇을 해야 할지 당장에 알 수 있게 된다.
논쟁으로 인해 조직 내에서 막대한 시간과 노력이 낭비될 수 있다. 사람들이 비생산적인 논쟁에 말려드는 것을 막기 위해
수집된 정보를 부정적이든 긍정적인 것이든 모두 공개해야 한다. 그렇게 숨겨진 것이 전혀 없는 상태에서는 지루한 논쟁을 벌이지 않게 된다. 사실은
더 이상의 설명이 필요 없이 있는 그대로 이해될 수 있게 된다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 사람들은 자신이 좋아하는 옵션에 대해 부정적으로 얘기하거나 싫어하는 것에 대해 긍정적으로 얘기하는 것을 듣기
좋아하지 않는다. 따라서 일정한 구조를 결정해 놓고 사람들에게 이 규칙에 따르도록 강요하는 것이 필요하다. 이는 사람들의 참여를 극대화하는 가장
좋은 방법이다.
- 새로운 아이디어가 나오게 됨에 따라 새로운 옵션도 개발될 수 있게 된다. 진정으로 잠재력이 있는 아이디어는
여러 가지 대안을 혼합하여 나올 수도 있다.
- 이런 접근법을 과거에 시도한 적이 없었다 해도 처음부터 망설일 필요는 없다. 주어진 옵션에 대해 좀더 개방적인
토론을 할 경우 의사결정 과정의 효율을 크게 높일 수 있다.
제 6단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1.
각 옵션을 평가하기 전에 그룹 전체에서 공통으로 갖고 있는 희망이 무엇인지 다시 강조한다. 이를 토론의 기본 테마를 활용하면 바람직하다.
2. 현상유지 상태를 먼저 평가한 다음 이를 다른 대안을 평가하는 벤치마킹으로 활용한다.
3. 그룹 구성원 전체가
토론하고 있는 옵션에 대해 부정적인 측면 한 가지씩을 얘기하도록 한다. 각 옵션의 부정적인 측면을 얘기하게 되면 그 옵션의 긍정적인 측면을 더욱
현실적으로 평가할 수 있게 된다.
4. 그런 다음 그룹 내 각 사람들에게 각 옵션의 긍정적인 측면을 얘기하도록 한다. 그런
긍정적인 포인트를 누군가가 미리 얘기했었다면 그냥 넘어가도록 해서 반복을 피한다. 각자 단 한 가지의 긍정적인 측면을 얘기할 수 있다는 전의
규칙을 그대로 적용한다.
5. 사람들에게 질문을 추궁하거나 논쟁을 일으키는 일 없이 다른 사람들의 말을 잠자코 듣도록 요구한다.
사람들에게 이 모든 노력의 가장 중요한 목적이 승자와 패자를 구분하는 데 있는 것이 아니라 뭔가 교훈을 얻으려는 데 있음을 강조한다.
6. 잘 조직된 토론을 진행한다. 순번을 돌아가며 각 옵션을 평가한다. 각 옵션에 대해 긍정적 혹은 부정적인 측면을 이끌어 낸다.
모든 옵션이 순서대로 다 나올 때까지 평가를 내리는 것은 자제한다. 적절한 균형을 잡고 개방적인 토론이 될 수 있도록 만전을 기한다.
7. 회의 마지막에 새로운 대안을 내놓도록 권유한다. 이런 과정을 통해 각기 다른 아이디어 가운데 가장 좋은 부분만을 종합하여
최종적 안이 나올 수 있다.
사람들이 아무런 얘기를 안 했다고 해서 이들이 의견일치를 봤다고 생각할 경우 나중에 가서 심각한 문제를 초래할 수
있다. 좀더 많은 지지세력을 얻기 위해서는 모든 사람들이 자신이 생각하는 바를 개방적이고 솔직하게 털어놓을 수 있는 포럼을 만드는 것이
필요하다.
새로운 아이디어를 실행에 옮기는 데 필요한 사람들이 변화에 직접 나설 마음의 준비가 되어 있지 않다면
아무런 일도 제대로 될 수 없다. 따라서 모든 사람들이 자신의 마음을 솔직하게 털어놓는 것이 중요하다. 사람들이 솔직하게 마음을 털어놓는
분위기가 되어 있지 않다면 무기명 투표를 통해 의사결정을 하는 것을 고려할 수 있다. 자신이 좋아하는 해결책을 종이에 써서 투표하도록 하고 이를
통해 한 옵션에 대해 광범위한 합의가 이루어졌는지 확인한다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 공통의 희망을 해결책의 기초로 활용한다. 이런 희망을 사람들의 각기 생각하는 방향으로 뿔뿔이 흩어지는 것을
막기 위한 수단으로 삼는다.
- 어떤 사람들은 의사결정을 빨리 내리길 좋아하고 다른 사람들은 결정을 내리는 데 시간이 많이 걸리므로 이 두
가지 방식을 모두 존중해야 한다.
- 옵션을 모두 적어내려 간다. 이는 검토 중인 아이디어를 정리하는 데 도움이 될 수 있다.
- 한 가지 옵션을 정하고 여기에 더하여 몇 가지 후보 아이디어를 선정한다. 몇 가지 대안으로부터 한 가지 옵션을
선택하는 것은 아무런 준비가 없이 무작정 한 가지 옵션을 선택해야 하는 것보다 훨씬 더 바람직하다.
- 사람들이 어떻게 생각하는지 알기 위해 몇 차례에 걸쳐 무기명 투표를 실시한다.
제 7단계를
행동에 옮기기 위해서는,
1. 주어진 모든 선택사항들을 종이에 옮겨 쓴다. 그룹 내 구성원 모두가 이를 제대로 이해할 수
있도록 만든다.
2. 사람들에게 자신이 무엇을 원하는지 묻기 전에 내가 속한 그룹에서 원하는 바를 먼저 확인한다. 범 그룹적으로
각 옵션의 장단점을 논하기 전에 일정한 공통분모를 찾아낸다.
3. 사람들에게 생각할 시간을 부여한다. 회의 시간을 너무 빡빡하게
진행하여 계속 토론으로 이어가는 것은 비생산적일 수 있다. 사람들에게 잠시 생각할 시간을 주는 것도 좋다.
4. 그룹 내
사람들에게 자신이 가장 좋아하는 옵션을 적도록 요청한다. 그렇게 함으로써 이들이 의사결정을 내리는 데 그룹의 공통적 희망을 가장 중요한 근거로
삼을 수 있게 한다.
5. 가장 인기 있는 옵션을 최우선적 옵션으로 지정하고 다른 대안들도 후보 옵션으로 열거해 놓는다.
6. 무기명 투표를 통해 어떤 옵션을 선택할지 최종 결정한다.
가장 매력 있는 옵션이 무엇인지 결정한 다음 다른 옵션에서 부분적으로 도입할 수 있는 요소들이 없는지 알아본다. 모든
그럴듯한 해결책으로부터 부분적으로 바람직한 요소를 받아들여 최종 해결책을 합성해낼 수 있을지 생각해본다. 그렇게 하여 모든 사람들이 그룹의
결정에 동의하면서 긍정적인 느낌을 가질 수 있도록 만든다.
해결책을 찾으려는 의욕이 너무 앞서 이 단계를 건너뛰는
경향이 있지만 이 과정을 제대로 거칠 경우 훨씬 더 많은 지지를 받는 해결책을 얻을 수 있다. 또 다수의 옵션에서 장점을 취합하여 만들어낸
해결책은 그렇지 않은 경우보다 훨씬 더 좋을 수 있다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 투명성이 커야 한다. 무기명 투표의 결과를 있는 그대로 공개해야 한다. 몇 명의 사람들이 각 해결책에 몇 표씩
던졌는지 차트를 그려서 널리 알려야 한다. 이런 방법은 어떤 결정이 내려지든 그 결과에 대한 신뢰성을 높이는 데 많은 도움을 줄 수 있다.
- 투표 결과를 공개하면 원래의 옵션을 고수하려는 사람들의 생각을 바꿀 수 있다. 여기서는 한 사람의 의견이 토론
전체 분위기를 장악하는 것을 막는 묘한 긍정적 분위기가 형성될 수 있다.
- 그럴듯한 대안도 후보 옵션으로 지정하는 것을 잊어선 안 된다. 이는 최종 해결책에 후보 옵션의 일부 요소를
도입하게 하는 데 도움을 줄 수 있다.
- 원래 선택한 옵션을 어떻게 하면 좀더 나은 것으로 만들 수 있을지 방법을 적극적으로 궁리해본다.
제 8단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1. 무기명 투표의 결과를 있는 그대로 공개하여 사람들이 어떤
옵션이 가장 인기 있으며 어떤 대안이 가장 많은 지지를 얻었는지 소상히 알 수 있게 해야 한다.
2. 가장 인기 있는 옵션이
나오지 않을 경우 그럴듯한 대안들 가운데 가장 많은 표를 얻은 옵션을 선택한다. 이런 방법은 가장 인기 있는 옵션을 찾아내는 임시방편의 방법으로
사용할 수 있다.
3. 그럴듯한 대안들을 치밀하게 검토한다. 이들 대안에는 최종 옵션에 도입 가능한 어떤 바람직한 요소를 갖고
있는지 알아본다.
4. 강력한 대안 후보들을 찾아낸다. 이런 대안들을 제대로 개발하여 가장 인기 있는 옵션이 선택되지 않을 경우
다수의 사람들이 이를 대신 채택할 수 있도록 준비한다.
5. 그룹 내 모든 사람들이 가장 인기 있는 옵션이나 대안을 지지할 수
있도록 만전을 기한다. 모든 사람들의 지지를 얻을 수 있을 때까지 이 과정을 계속한다.
너무 성급하게 실행에 임하다가 이러지도 저러지도 못하는 상황에 부딪치기보다는 가장 우선적인 옵션이 예상치 못했던
문제에 직면할 경우 사용될 수 있는 비상계획을 수립하는 것이 좋다. 또 성공의 정도를 측정할 수 있는 일정한 평가 기준을 세워놓는 것도
필요하다.
어려운 문제에 대한 해결책은 때로 중도에 상당한 궤도수정을 해야 할 때가 있다. 이런 가능성을 미리
예상하고 최종 선택안을 결정하는 것과 동시에 비상시 사용할 해결책까지 준비해놓는 것이 바람직하다. 그렇게 함으로써 상황이 변화할 경우 모든
사람들은 의사결정 과정 전체를 처음부터 다시 시작하는 일 없이 비상계획을 채택할 수 있게 된다.
이와 마찬가지 이치로 결과를
어떻게 평가할지 결정하는 표준도 처음부터 결정해놓는 것이 좋다. 모든 사람들이 진전상황을 평가하는 잣대가 무엇인지 잘 이해할 수 있게 만든다.
이런 간단한 사전 조치가 나중에 가서 문제가 발생할 경우 얼마나 큰 효과를 발휘하는 지는 실제 당해보면 실감할 수 있을 것이다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 비상계획을 세워서 특정 전략을 선택한 사람들이 그렇지 않은 사람들에 대해 우월감을 느끼는 상황을 피할 수
있다.
- 의사결정이란 항상 학습과정임을 명심한다. 일을 하는 과정에서 배워나가는 것에 따라 의사결정 또한 바뀔 수
있음을 알아야 한다.
- 의사결정을 내리는 목적은 변화에 거역하려는 것이 아니라 뭔가 중요한 일을 성취하려는 데 있음을 사람들에게
주지시킨다.
제 9단계를 행동에 옮기기 위해서는,
1. 언제나 기꺼이 방향 전환을 할 마음가짐을
갖는다. 상황이 변화함에 따라 내가 선택했던 대안들이 얼마나 더 중요한 옵션으로 자리잡아 가는지 주시한다.
2. 이미 내려진
결정에 대해 사람들이 공개적으로 문제를 제기할 수 있는 분위기를 만든다. 모든 사람들이 결과를 항상 감시하고 있고 합의를 이루는 것이 얼마나
중요한지 사람들에게 강조한다. 문제가 생겼을 때 "내 말을 듣지 않았으니까 그렇지"라는 식으로 비웃는 것을 자제하고 어떤 방향선회가 필요한지
고민한다.
3. 항상 다음과 같은 질문을 던진다. 즉 "우리가 선택한 옵션을 통해 과연 무엇을 배울 수 있었는가?, 상황이 바뀜에
따라 다른 옵션들이 더 그럴듯하게 보이지 않는가?"
4. 내가 선호하는 해결책에 도달하기 한참 전에 공식 검토회의를 연다. 내가
어떤 시점에 서 있는지 엄격하게 심사하고 필요하다면 전략 재검토를 단행한다.
5. 변화를 받아들이는 마음의 자세를 갖는다. 전략
수정에 대해 원래 결정이 잘못됐음을 인정하는 것으로 평가하기보다는 시장조건의 변화에 따른 적극적 대응으로 받아들인다.
뭔가를 성취하는 과정에 있을 경우 어떻게든 칭찬할 수 있는 방법을 찾는다. 그런 경우 그룹에 강력한 동기부여를 하는
것이 가능해진다. 포상에 대해 사람들이 만족할 경우 이들은 계속해서 잘할 수 있게 된다.
대부분의 기업에서는 그룹
전체의 성공보다는 개인의 성취를 더 높게 평가하는 경향이 있다. 이런 경향은 사람들 사이에 시기심을 조장하기 때문에 바람직하지 못하다. 그보다는
팀워크의 결과로 나온 성공 사례에 포상을 하는 것이 이보다 나은 방법이다. 이런 포상은 반드시 많은 비용을 들이지 않아도 되며 다만 팀의 노력
덕택으로 뭔가 좋은 결과를 얻었음을 인정해주는 것만으로도 충분하다.
이 단계를 성공적으로 만들기 위한 요령은,
- 공통의 희망에 근거, 단결하여 좋은 결과를 낸 팀에 더 높은 포상을 준다. 이는 팀 구성원 각자와 경쟁하여
점수를 따내는 것이 아니라 팀 전체가 단체로 점수를 딴다는 식의 마인드를 요구한다.
- 다른 사람들에게 내가 경험한 성공 사례를 널리 알린다. 내가 어떤 성공을 거뒀는지 다른 사람들에 얘기할 기회를
갖는다.
- 중요한 중간 목표를 달성했을 때 회사 전체가 축하하는 행사를 연다. 그렇게 함으로써 최종 목표를 달성할 수
있는 모멘텀을 만드는 것이다. 이런 행사는 비용을 많이 들이지 않고 최대한 재미있게 만드는 것이 중요하다.
제 10단계를
행동에 옮기기 위해서는,
1. 팀의 최종 결정이 모든 사람들이 공유하는 희망과 일치되는지 알아본다. 이는 의사결정 과정이
끝날 무렵 회의 참여자들에게 자신들의 느낌을 표현하도록 하는 것처럼 간단할 수 있다.
2. 행동과 결과를 긴밀하게 연결시키는 것이
필요하다. 조직에서 중요한 성과를 축하할 때마다 공유하는 희망 사항이 무엇인지 재 강조한다. 이렇게 결과 진행을 계속 점검해나가는 것이
중요하다.
3. 내가 무엇을 성취했는지에 집착하기보다는 팀 전체 구성원들이 무엇을 성취했는지에 더 초점을 둔다. 무슨 일을 성취할
때 팀워크의 중요성을 더 강조한다.
4. 정기적으로 공식 검토회의를 가져서 진전상황을 평가하고 일정한 진전이 있을 경우 이를 적극
축하한다. 재미있으며 기억에 남을 만한 행사를 갖는 것이 필요하다.
시간이 촉박한 상황에 처했을 경우 의사결정 과정에 필요한 위의 10가지 단계를 단 1시간 안에 속성으로 끝낼 수
있다. 이는 물론 가장 좋은 방법은 아니지만 부득이할 경우 임시방편으로 쓸 수 있는 방법이다.
시간이 촉박할 경우
30분짜리 회의를 두 차례 열 수 있는 시간을 확보하여 주어진 옵션을 갖고 목표를 성취할 수도 있다.
처음부터 시작할 경우 첫
30분을 다음과 같이 활용하다.
* 5분 : 1단계 - 모든 사람들의 주의를 환기시킨다.
* 5분 : 2단계 - 그룹 공동의 희망 사항이 무엇인지 확정한다.
* 5분 : 3단계 - 진정한 이슈와 시급한 이슈가 무엇인지 밝혀낸다.
* 15분 : 4단계 - 주어진 옵션들이 어떤 것이 있는지
찾아낸다. 아주 급한 상황에서는 이 시간이면 사람들을 올바른 방향으로 이끌어내는 데 충분할 수 있다. 그런 다음 사람들은 상황에 대해
감을 잡고 제 5단계로 넘어갈 준비를 할 수 있게 된다.
그 다음 30분짜리 2차 회의를 열고 다음과 같이 시간 배분을 한다.
* 5분 : 6단계 - 모든 사람들을 회의 탁자 앞에 소집한다.
* 10분 : 7단계 - 주어진 모든 선택사항들을 알리고 투표를
실시한다.
* 5분 : 8단계 - 가장 우선적인 해결책과 비상대책을 선정한다.
* 5분 : 9단계 - 과업을 각 팀 구성원들에게
배정하고 일정표도 정한다.
* 5분 : 10단계 - 모든 사람들이 과업을 수행할 수 있도록 충분한 동기부여를 한다. 행동에
옮기는 데 시간이 촉박하다고 해서 좋은 의사결정을 제대로 내리지 못하라는 법은 없다. 어떤 결정을 내리는 데 단 한 시간이라도 늦춰져서는 안
된다. 모든 옵션을 생각하는 동안 현명한 의사결정을 내릴 수 있다.
내가 책임자 지위에 있지 않더라도 10단계 의사결정 과정을 실행하는 데 문제가 되지 않는다. 아주 어려운 이슈를 대할
경우 어느 누구도 책임을 지려 들지 않을 수 있다. 이럴 때 앞에 나서서 동료들을 설득하여 문제를 체계적으로 해결하려는 것은 아주 바람직한
태도다.
실제로 그룹을 바람직한 방향으로 이끄는 일에 내가 책임을 지지 않는다고 해도 사용할 수 있는 3가지 설득
기법이 있을 수 있다.
1. 다양한 접근법을 시도하도록 동료 직원들을 설득한다
- 주어진 문제에 초점을 맞추기보다는 이슈 저변의 근본적 문제를 파악하고 해결책을 찾기 위해 다른 사람들과 토론을 갖는 것이 더 나을
것이라고 설득한다. 이는 제 3단계 과정을 좀더 자연스럽게 시도하는 것이라 할 수 있으며 한 단계의 마지막 부분에서 다음 단계로 부드럽게 넘어갈
수 있도록 제안하여 그룹에 동기부여를 계속 할 수 있다. 이런 식으로 하여 그룹을 부지불식 간에 10단계를 모두 거칠 수 있도록 만든다.
2. 의사결정 과정의 일부가 되는 2가지 이상의 옵션을 제시하고 최종 결정은 의사결정권자가 내리도록 한다
- 사람들이 어떤 선택을 하든 관계없이 이들이 뭘 하는지 의식하지도 못한 채 의사결정 과정을 거칠 수 있게 한다. 3. 도움이
되지 않는 행동패턴을 상쇄시키는 변화를 가한다
- 긴장 상태를 풀기 위해 약간의 창조적인 게임을 하는 것도 가능하다. 평소의 행동패턴을 점차 변화시켜 감으로써 사람들은 과거와는 조금씩
다르게 행동해나갈 수 있다. 그리고 이들은 예를 들어 10단계 의사결정 과정과 같이 완전히 다른 방식의 행동패턴에도 익숙하게 될 수 있다.
조직 내에 적극적으로 나서는 사람이 아무도 없을 경우 내가 직접 나서서 여기에 필요한 능력을 배양할 수 있다. 그런
다음 동료들도 이 10단계 과정을 활용할 수 있도록 분위기를 바꿀 수 있다.
외과의사들은 "하나를 보고 이를 모방하고
그 다음에 하나를 가르친다"는 식의 아주 간단한 학습방식을 통해 새로운 수술기법을 배운다. 즉 이들은 새로운 수술기법을 관찰하고 실제로 경험
많은 의사의 관리 감독 하에 자신이 직접 집도를 해본 다음 다른 의사에게 같은 기법을 가르치는 것이다. 이와 동일한 학습방법은 기업의 팀
지도자들에게도 적용될 수 있다. 이들은 10단계 의사결정 과정을 실제로 목도하고 이 단계를 다른 선임자의 지도 하에 자신이 직접 실행해 본 다음
다른 사람들에게도 이를 가르치는 것이다.
좀더 나은 의사결정력을 갖는 리더가 될 수 있으려면,
- 직장에서 사람들이 서로를 존중하고 서로의 말을 경청하는 분위기를 조장하기 위해 건설적인 의사소통을 하도록
한다.
- 10단계 의사결정 과정을 적어 놓고 이를 그룹 전체에 설명한다. 그룹 구성원들이 내가 이끌고자 하는 것에 대해
정확하게 이해할 수 있도록 한다.
- 모든 사람들이 논쟁에만 집착하지 않고 희망이나 공동의 목표에 더 초점을 맞출 수 있도록 한다.
- 자신의 이해관계를 보호하기 위해 논쟁에 집중하기보다는 정보 교환을 더 강조한다.
- 사소한 문제에 사로잡히지 않고 중요한 이슈가 논의되고 있는지 확인하기 위해 계속 사람들의 의견을 묻는다.
- 사람들이 공유할 수 있는 해결책을 찾도록 만든다. 사람들이 동료를 비판하는 일 없이 주어진 해결책에 대해
의견을 제시하도록 한다.
- 해결책이 구체적인 결과로 바뀔 수 있도록 사람들에게 행동에 대한 약속을 받아낸다.
- 토론을 중간에서 결론도 없이 끝내는 일이 없도록 한다. 모든 토론을 건설적인 결론으로 맺도록 하고 다음
단계에서 무슨 얘기가 되어야 할지 미리 정해놓고 회의를 끝내도록 한다.
규모가 큰 그룹은 의욕과 능력 면에선 규모가 작은 그룹보다 훨씬 유리하지만 잘 정리된 결론을 이끌어내기엔 매우
힘들다는 단점을 갖고 있다. 이럴 경우 소규모의 작업그룹으로 나누고 10단계 의사결정 과정을 동시에 실시하는 것이 좋다. 이를 조직적으로
실시하는 것이 효과적이다.
큰 규모의 그룹에서 효과적인 의사결정을 이끌기 위해 다음의 방법을 동원해본다.
1. 팀 구성원 전원이 참석하는 회의를 열어 문제를 어떻게 해결할지 참가자 전원에게 묻는다. 이 회의에서는 다음 과정을 거치는
것이 바람직하다.
- 1단계 - 훌륭한 의사결정을 내리기 위해 모든 사람들의 참여를 유도한다.
- 2단계 - 공통의 희망과 포부가 무엇인지 밝혀낸다.
- 3단계 - 눈앞의 이슈가 무엇인지 파악한다.
- 4단계 - 해결책으로 어떤 옵션이 있는지 알아낸다.
2. 첫 회의가 끝날 무렵
선택된 각 옵션에 대해 작업그룹을 하나씩 배정한다. 이 작업그룹에 속한 사람들은 다음의 일을 수행한다.
- 5단계 - 어떤 일을 성취할 수 있을 지에 대한 정보를 수집한다.
- 6단계 - 긍정적인 것과 부정적인 모든 것을 수집하여 정리한다.
3. 그런
다음 규모가 큰 그룹을 재소집하여 각 작업그룹에서 토론된 내용을 발표하게 할 수 있다. 이 단계에서 새로운 옵션이나 대안이 제시될 수 있다.
4. 작업그룹은 별도로 모여서 다음 단계를 각자 거칠 수 있다.
- 7단계 - 모든 사람들이 제 각각 의견을 표현할 수 있게 한다.
- 8단계 - 가장 인기 있는 옵션을 다듬어서 좀더 완벽한 것으로 만든다.
- 9단계 - 비상계획을 수립하고 평가 기준을 세운다.
5. 마지막으로 규모가 큰
그룹을 다시 소집하여 이미 결정된 내용을 검토한다.
- 10단계 - 내려진 의사결정에 따라 성취된 것이 있으면 이를 축하한다.
오늘날 기업들은 직원들이 세계 각지에 흩어져 있는 경우가 많다. 그럴 경우 이메일을 통해서도 10단계 의사결정 과정을
거칠 수 있다. 이메일 내용은 명료하고 모든 이슈를 언급하고 있을수록 좋다.
이런 상황에서 활용될 수 있는 수단은,
- 직접적 모임
- 화상 회의
- 전화를 통한 회의
- 이메일
- 웹 기반 회의 또는 채팅
가능하다면 직접적 모임에서 1~4단계를 거쳐 훌륭한 신뢰 기반을 쌓는
것이 바람직하다. 그러나 그렇지 못할 경우 비디오를 이용한 화상회의 또는 전화 회의를 통해 의사소통을 할 수밖에 없다.
5단계(정보
수집)와 7단계(옵션 선택)는 이메일이나 웹사이트에 정보를 올리는 것을 통해 쉽게 이루어질 수 있다. 나머지 단계인 6단계(장단점을 토론)와
8단계(가장 인기 있는 옵션을 다듬는 것), 9단계(비상계획과 평가 기준을 세우는 것), 10단계(중간 목표 달성 축하)는 모두 화상회의나
전화회의를 통해 가능하다.
사람들이 현재의 위치에 너무 집착한 나머지 훌륭한 의사결정을 내릴 수 없다는 불평을 액면 그대로 받아들여선 안 된다.
그런 대신 낙관적인 태도를 견지한다. 사람들의 긍정적 측면을 부각시키고 신뢰를 구축하는 것이 중요하다.
10단계
의사결정 과정을 거치는 것은 조직 내에 오래 묵은 의견차이를 해소하는 가장 좋은 기회가 될 수 있다. 특히 이 과정 자체는 개인적 야심을
누그러뜨리고 의사결정 과정에 투명성을 도입하며, 오해를 불식시키고 과거의 불분명했던 문제를 좀더 명료하게 만들어준다.
대부분
조직상 문제는 불신에 기인하는 경우가 많다. 즉 그런 문제는 조직 내 여러 분파가 서로의 의도를 의심함으로써 생기는 것이다. 따라서 그런
신뢰문제가 있는 조직에서는 1단계(모든 사람들의 지지를 얻는 과정)와 2단계(공동의 희망과 포부를 이끌어내는 것) 과정을 좀더 길게 끄는 것이
필요하다. 사람들이 어떤 문제를 놓고 첨예하게 대립하는지 파악할 수 있다면 이 문제를 해소하여 이들이 보다 큰 목표를 위해 소그룹의 이해를
희생하도록 만들 수 있다.
의사결정을 내리고 그런 결정에 따라 좋은 결과가 나오는 것을 목격하는 것은 조직 전체로서 더할 나위
없이 바람직한 일이다. 이는 긍정적인 에너지를 조직 전체에 흘러 넘치게 만들 수 있다. 그룹 전체는 구성원 간에 대립하기보다 협력하여 더 많은
기회가 생길 수 있다는 사실을 깨닫게 된다. 이는 또 조직 전체를 활기 넘치게 만든다.
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저자소개
Don
Maruska
자신이 설립한 컨설팅 업체로서 조직들이 처한 어려운 문제에 대한 솔루션을 개발하는 일을 전문으로 하는 회사의 대표로 재직하고 있다. 그는
3개 실리콘밸리 회사들의 CEO직을 역임하고 현재 E*Trade의 전신인 회사에서 마케팅 담당 부사장을 맡기도 했다. 또한 포춘 500대
기업들과 정부기관, 다수의 지역사회들을 대상으로 컨설팅 일을 수행하여 많은 경험을 쌓았으며 매주 미국내 200개 신문에 연재되는 Business
Success칼럼의 기고자로 활동하고 있다. 이 책의 웹사이트는 www.donmaruska.com이다. | |
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그 밖의 기술적 장치를 이용하여 무단으로 수집되는 것을 거부하며,
이를 위반시에는 정보통신망법에 의해 형사처벌됨을 유념하시기 바랍니다.
[게시일 2004. 1. 31]
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